去中心化組織應該怎麼治理

❶ 【知識總結】4.微服務的治理去中心化，服務發現，安全，部署

通常「治理」的意思是構建方案，並且迫使人們通過努力達到組織的目標。SOA治理指導開發者開發可重用的服務，以及隨著時間推移，服務應該怎麼被設計和開發。治理建立了服務提供者和消費者之間對於服務的協定，告訴消費者能從服務提供獲取到什麼樣的支持。

SOA中有兩種常見的治理：

那麼微服務中的治理是什麼意思呢？

在微服務架構中，不同的微服務之間相互獨立，並且基於不同的平台和技術。因此，沒有必要為服務的設計和開發定義一個通用的標准。

總結微服務的治理去中心化如下：

微服務架構下，有大量的微服務需要處理。由於微服務的快速和敏捷研發，他們的位置可能會動態變化。因此在運行時需要能夠發現服務所在的位置，服務發現可以解決這個問題。

注冊中心有微服務的實例和位置信息，微服務在啟動時向注冊中心注冊自己的信息，關閉時注銷。其它使用者能夠通過注冊中心找到可用的微服務和相關信息。

為了能找到可用的服務和他們的位置信息，需要服務發現機制。有兩種發現機制，客戶端發現和服務端發現。

客戶端發現 - 客戶端或者API網關通過查詢服務注冊中心或者服務的位置信息。

客戶端/API網關必須調用服務注冊中心組件，實現服務發現的邏輯。

服務端發現 - 客戶端/API網關把請求發送到已知位置信息的組件（比如負載均衡器）。組件去訪問注冊中心，找到微服務的位置信息。

類似Kubernetes（ http://kubernetes.io/v1.1/docs/user-guide/services.html ）這種微服務部署解決方案，就提供了伺服器端的自動發現機制。

微服務的部署方式也特別重要，以下是關鍵：

Docker（一個運行在linux上並且開源的應用，能夠協助開發和運維把應用運行在容器中）能夠快速部署微服務，包括關鍵幾點：

相對於傳統的虛擬機模式，利用docker容器，構建、發布、啟動微服務將會變得十分快捷。

通過Kubernetes能夠進一步擴展Docker的能力，能夠從單個linux主機擴展到linux集群，支持多主機，管理容器位置，服務發現，多實例。都是微服務需求的重要特性。因此，利用Kubernetes管理微服務和容器的發布，是一個非常有力的方案。

圖11，展示了零售應用的微服務部署。每個服務都在獨立的容器中，每個主機有兩個容器，通過kubernetes可以隨意調整容器的數量。

在實際運行環境中，微服務的安全也非常重要。我們先看下單體架構下安全是如何實現的。

一個典型的單體應用，安全問題主要是「誰調用」，「調用者能做什麼」，「如何處理」。伺服器接收到請求後，一般都在處理鏈條的最開始，通過安全組件來對請求的信息進行安全處理。

我們能直接把這種處理方式應用在微服務架構中嗎？答案是可以的，需要每個微服務都實現一個安全組件從資源中心獲取對應的用戶信息，實現安全控制。這是比較初級的處理方式。可以嘗試採用一些標準的API方式，比如OAuth2和OpenID。深入研究之前，可以先概括下這兩種安全協議以及如何使用。

OAuth2-是一個訪問委託協議。需要獲得許可權的客戶端，向授權服務申請一個訪問令牌。訪問令牌沒有任何關於用戶/客戶端的信息，僅僅是一個給授權伺服器使用的用戶引用信息。因此，這個「引用的令牌」也沒有安全問題。

OpenID類似於OAuth，不過除了訪問令牌以外，授權伺服器還會頒發一個ID令牌，包含用戶信息。通常由授權伺服器以JWT（JSON Web Token）的方式實現。通過這種方式確保客戶和伺服器端的互信。JWT令牌是一種「有內容的令牌」，包含用戶的身份信息，在公共環境中使用不安全。

現在我們看下如何在網路零售網站中應用這些協議保障微服務的安全。

圖12中所示，是實現微服務安全的關鍵幾步：

JWT包含必要的用戶信息，如果每個微服務都能夠解析JWT，那麼你的系統中每個服務都能處理身份相關的業務。在每個微服務中，可以有一個處理JWT的輕量級的組件。

在微服務中怎麼支持事務呢？事實上，跨多個微服務的分布式事務支持非常復雜，微服務的設計思路是盡量避免多個服務之間的事務操作。

解決辦法是微服務的設計需要遵循功能自包含和單職責原則。跨越多個微服務支持分布式事務在微服務架構中不是一個好的設計思路，通常需要重新劃定微服務的職責。某些場景下，必須要跨越服務支持分布式事務，可以在每個微服務內部利用「組合操作」。

最關鍵的事情是，基於單職責原則設計微服務，如果某個服務不能正常執行某些操作，那麼這個服務是有問題的。那麼上游的操作，都需要在各自的微服務中執行回滾操作。

微服務架構相比較單體的設計而言，引入了更多服務，在每個服務級別會增加發生錯誤的可能性。一個服務可能由於網路問題、底層資源等各種問題導致失敗。某個服務的不可能不應該影響整個應用的崩潰。因此，微服務系統必須容錯，甚至自動回復，對客戶端無感知。

任何服務在任何時間都有可能出問題，監控系統需要能夠發現問題，並且自動恢復。微服務環境下有不少常用的模式。

微服務中請求的失敗率達到一定程度後，系統中的監控可以激活線路中斷。當正常請求的數量恢復到一定程度後，再關閉線路中斷的開關，使系統回復到正常狀態。

這個模式可以避免不必要的資源消耗，請求的處理延遲會導致超時，藉此可以把監控系統做的更完善。

一個應用會有很多微服務租車，單個微服務的失敗不應該影響整個系統。防火牆模式強調服務直接的隔離性，微服務不會受到其它微服務失敗的影響。

超時機制是在確定不會再有應答的情況下，主動放棄等待微服務的響應。這種超時應該是可配置的。

哪些情況下，如何使用這些模式呢？大多數情況，都應該在網關處理。當微服務不可用或者沒有回復時，網關能夠決定是否執行線路中斷或者啟動超時機制。防火牆機制同樣重要，網關是所有請求的唯一入口，一個微服務的失敗不應該影響到其它微服務。網關也是獲得微服務狀態、監控信息的中心。

我們已經討論了微服務的架構和各種特性，以及如何應用在一個現代的IT系統中。同時也需要意識到，微服務不是解決所有問題的靈丹妙葯。盲目追求流行的技術概念並不能解決掉企業IT系統的問題。

微服務有很多優勢，但是僅靠微服務不能解決企業IT中的所有問題。例如，微服務需要去除ESB，但是現實的IT系統中，大量的應用和服務是基於ESB而不是微服務。集成現有的系統，需要一些集成匯流排。實際情況是，微服務和其它企業架構並存。

❷ 去中心化的行業怎麼監管員工

去中心化的行業監管員工。以文化和理念為手段實現員工自主管理，要求企業必須以系統的、全面的文化建設樹立所有員工的自主管理理念，並在企業內部員工中形成統一的深入人心的價值認同感。

❸ 結構：去中心化組織里誰更重要

正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。

為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。

但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。

今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？

傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。

他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。

還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。

所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。

發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。

這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？

彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。

當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。

測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。

在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。

通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。

採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。

彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？

在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。

上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。

下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？

我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。

對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。

好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：

很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：

我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。

當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。

我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。

你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。

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❹ 社區基層社會治理怎麼做

社會基層社會治理是一項復雜的工戚汪作，需要政府、社區、居民和其他社會組織的共同參與和配合。以下是一些社會基層社會治理的建議：

1. 加強社區治理：社區是基層社會治理的基本單位，應該加強社區的建設，提高社區服務能力和管理水平。

2. 推進網格化管理：將社區劃分為多個網格，負責每個網格的網格員，通過網格員與居民的聯系，及時掌握社情民意、收集問題，解決基礎小事等。

3. 發揮志願者作用：引導和鼓勵更多的志願者參與到社區服務中來，發揮襪漏志願者在信息收集、街頭巡邏、消防安全等方面的積極作用。

4. 構建多元共治機制：樹立共治理念，建立多種形式的社會參與和治理機制，如居民自治委員會、業委會、物業服務公司等。

5. 加強對特殊人群的關註：特殊人群包括老年人、殘障人士、留守兒童、流浪人員等，需要社區和相關社會組織加大關注與幫扶力度，幫助其解決生活中的問題。

總之，社會基層社會治理需要政府、社區和告仔爛居民等各方面的積極參與和互相配合。只有通過共同努力，才能建立一個和諧、安全、穩定的社區。

❺ 管理的中心化與去中心化

我們知道，社群運營必須要有人做管理，而且管理一定是能產生管理層級的。也就是說，社群是圍繞- 個中心來運轉的，是需要中心化管理的。那麼，去中心化管理又是怎麼一回事呢?

去中心化是指社群傳播的內容、信息不再是由專人或特定人群產生，而是全體成員共同參與、共同創造的結果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射線結構的，社群圍繞靈魂人物聚集，然後每個節點又可以自由連接不同資源，安排自己的活動。社群通過靈魂人物的言行去影響整個社群的文化和價值觀，而不是直接管理。

其實，去中心化管理是中心化管理的延伸，並沒有誰更好的問題，也不是非此即彼。社群要做大，就必須允許去中心化的節點承擔更多的責任獨自去管理。在一個大社群中，對核心成員採取中心化管理，對外圍成員採取去中心化管理，保持中心化管理的成員對外圍群的影響力，適當平衡兩者之間的比例，是做大社群的關鍵。

那麼，社群運背該如何運用這兩種管理模式呢?

例如，羅輯思維以「有種、有趣、有料」為口號，微信公眾訂聞號「羅輯思維」語音，每天早上六點率左右發出，365天全年無體:視頻節目每期50分鍾，每周五在優酷網播出，全年48期。試想，如果沒有羅胖這個核心人物，社群就不可能長久地火下去。這可以說是社群中心化管理最好的體現。再來看一個以去中心化管理為主的社群。BM社群在各個城市設有交流營、讀書筆記PPT營、繪畫營、碼字營，這些社群都有獨立的群負責人按自已的群特點去組織運營。總群負責人只是把各個分群組長們聚在一起，分享好的經驗，提供可以共享的資源，提出運營建議，但每個群的決策權完全在組長身上。

由此可見，這兩種模式都能夠在社群中應用成功，只不過中心化模式有個偏強勢的群中心人物駕馭與規范，對群有很大的影響力;而去中心化模式的中心人物偏弱勢或者乾脆就沒有，但是一-定有一個非常主動的連接者和溝通者。比如，BM社群的核心人物陳慧敏通過自己積極地溝通和交流，與不同社群的核心人物保持了緊密溝通，形成了大家都認可的群文化。

因此，無論是羅輯思維還是BM社群，都存在負責人和群規則，只是這兩者的中心化程度不同。在社群資源不足、管理者能力有限的時候，可以採取中心化和去中心化3 : 7的比例，讓更多優秀的人才加入社群，管理者只是扮演連接者的角色。

在社群規模日漸成熟、管理者能夠根據自身能力帶動其他人的時候，可以採取中心化和去中心化7 : 3的比例，讓資源得到更好的分配、優化、利用。因為當社群規模變大後，繼續採用去中心化的管理模式，會出現所有人有事都找連接者，而連接者到處救火式響應，溝通效率反而會變低。

❻ 「去中心化」帶來新機會迅雷鏈克展示更多可能

隨著人類社會的飛速發展，不少人發現去中心化是一種趨勢，也代表著一種新的生產關系。這是一種適合我們現在人類社會經濟高度發達、高度市場化，人人平等、互信，在這種原則之上的商務，或者業務邏輯的一種新的生產關系。自從有了去中心化的信任機制-區塊鏈，很多中介也將面臨升級和革新，像「華爾街」這種本質是金融中介的傳統媒介或許很快會發展處新的模式。

去中心化帶來的改變遠不止一個金融行業。在中國優秀的互聯網公司「迅雷」的共識中，科技是從中心化往去中心化的方向在發展，他們引以為傲的自家首創P2SP下載技術就是一種去中心化的技術，而那時候，區塊鏈還未被廣泛認可。迅雷認為，去中心化的技術，有很多的優點。它的解決方案是輕量的、低成本的;它是尊重隱私的，沒有一個中間的資料庫知道所有的事情;它符合社會的發展形態;它是一種環保共享的措施。迅雷在2014年就下決心去做去中心化的雲計算，也就是知名的共享計算，就是把計算需求分布到千家萬戶去，把用戶的閑置資源用起來。

這樣的嘗試得到了非常好的市場反應，因為共享計算比雲計算的邊際成本更低，能夠更有效的解決社會計算資源緊張與計算成本居高的社會矛盾，降低企業的運營成本，包括小米、愛奇異、熊貓直播都成為了迅雷共享計算的客戶。實際上，當前社會的計算需求是在爆發式地增長，無論是人工智慧、大數據、4K、VR，網路的需求越來越高，計算的速度越來越高，速度的需求越來越高，想要解決所有的需求，那麼就要求准備充足的計算資源。玩客獎勵計劃就是為解決這一剛需誕生的。

玩客獎勵計劃的意義在於在共享計算生態系統中，迅雷加入了區塊鏈技術，對那些通過玩客雲智能硬體分享帶寬、存儲和計算能力等閑置資源的用戶發放基於區塊鏈技術打造的數字資產鏈克(原玩客幣)，而這一計劃是用戶免費參加的，用戶也是自願貢獻閑置的計算資源給社會的。用戶主動貢獻閑置資源，迅雷支付鏈克獎勵用戶，迅雷再將資源轉化打包出售給企業，一條基於共享計算的供應鏈就構建完成了。在這個過程中，去中心化的區塊鏈技術發揮了重要的作用。

當然，完全的去中心化缺乏監管，存在一定被利用的風險，所以鏈克選擇的區塊鏈是「聯盟鏈」，並不是跟比特幣、以太坊一樣完全去中心化的公有鏈。所以，迅雷仍然具有監管的權利。為減少和避免記賬節點作惡事件的發生，以及保證用戶的交易盡快進入區塊，迅雷在選擇記賬節點時比較謹慎，初期會選擇迅雷自己網路連通性好、穩定性強的伺服器、以及合作夥伴網路連通性好、穩定性強的伺服器作為記賬節點，當下一代玩客雲硬體性能和安全性進一步提高後，會選擇分布在用戶家庭中比較穩定的玩客雲節點作為記賬節點並不斷變更。與此同時，迅雷聯合政府積極打擊投機行為，公布了堅決不ICO，打擊第三方交易，採取實名制、不限量預售活動等手段堅決抑制炒作風險，從而保證了玩客雲和鏈克生態的穩定和持續性。

諸如鏈克這樣的區塊鏈應用出現，讓我們看到，去中心化的技術可以讓行業不再變得那麼極端，各種各樣的機會都會因為新的機制引入而迸發出來，這不論是對行業還是整個社會都是具有積極意義的。

❼ 什麼是「去中心化時代」

布眾節點系統每節點都具高度自治特徵節點間彼自由連接形新連接單元任何節點都能階段性具備強制性控制功能節點與節點間影響通中國絡形非線性關系種放式、扁平化、平等性系統現象或結構我稱化[貳] 隨著主體客體相互作用深入認知機能斷平衡、認知結構斷完善體能自我狀態解除稱