電商平台如何去中心化

A. 去中心化交易平台是什麼

相較中心化交易平台，去中心化交易平台有哪些優勢和不足呢？
2013年至今，誕生了很多去中心化交易平台。與中心化交易平台不同，去中心化交易平台不需要注冊賬戶，使用個人數字資產賬戶即可參與交易。
其次，去中心化交易平台每筆交易都通過區塊鏈進行，需要等待區塊鏈的確認才算交易成功。同時，去中心化交易平台不負責保管用戶的資產和私鑰等信息，一方面避免了交易平台的道德風險，另一方面要求你千萬保管好自己的私鑰。
由於去中心化交易平台普遍存在流動性低、交易處理速度慢等特點，目前交易總量僅佔全球數字資產交易總量的0.03%。目前，去中心化交易平台項目Airswap、Kyber、0x、OmiseGo的代幣都可以在huobi.pro上進行交易。

B. 如何理解中心化與去中心化概念

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

對於去中心化，很多人都有誤解，甚至進入一個困局——去中心化就是不要中心。去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

 

舉例說明

中心化：SOA ESB中心化服務架構；去中心化：Dubbo、Spring Cloud去中心化架構。

中心化：上課；去中心化：學術交流

中心化：看電影；去中心化：玩手機

其他看法

通俗地講，中心化就是一個或幾個認證的嘉賓在講話，所有其他人還能參與聽，類似於上課的模式。而去中心化就是每個人都可以講話，都可以選擇聽還是選擇講，就像自由討論模式。以前的門戶網站是中心化，今天的博客，社交媒體都是去中心化。

當然在今天沒有完全的中心化和去中心化，就像大家普遍認為淘寶京東是中心化平台，但它們的用戶也可以通過社交渠道去分享發掘流量，淘寶有自己的「社區」，京東也有自己的「發現」，這些都是去中心化的形態

C. 電子商務營銷模式如何打破傳統營銷

電子商務網路營銷對傳統營銷的沖擊網路營銷，做為一種全新的營銷理念和營銷方式從根本上改變了傳統營銷的思路和格局，動搖了傳統營銷的理論根基和管理章法。勢必對傳統營銷形成巨大的沖擊。它象一股強電流，將激活傳統營銷的每一棵神經，使它震顫和動盪，呼喚和引領傳統營銷的改革和再造。

電子商務營銷模式如何打破傳統營銷主要突出表現在以下幾方面：

1. 打破了價格優勢；
   

2. 打破對品牌策略的方式；

3. 打破對渠道策略的改變；

4. 對傳統營銷方式和生產方式的打破；

5. 打破了傳統的付款方式等。
   

D. 「去中心化」是什麼為什麼會成為新的商業趨勢

去中心化商業時代已經悄然來臨，顯然這又會帶來在線市場的一大波紅利，但與以往那些轟轟烈烈地商業模式不同的是，這次它來得悄無聲息。

「去中心化」並不是一個新鮮的詞語，早在很多年前Web2.0這個概念剛剛興起前就有了很多信奉者與實踐者。印象最深的是之前PC時代紅極一時的豆瓣網。但隨著豆瓣的落寞，「去中心化」這個概念彷彿被收藏在時代的角落中。直到張小龍帶著他的微信站在公眾面前，將「去中心化」作為他最核心的產品理念之一再一次推向外界。最近一次這幾個字再次被提起，則是在馬化騰的一次重要演講中，他透露騰訊將推出「去中心化」的智慧零售解決方案,以幫助商家從「二選一」的困境中走出來。

可以這樣講，馬化騰的這次演講標志著「去中心化」終於花熟蒂落—— 從互聯理想主義這顆參天大樹上結果，並從高空落到了硝煙四起的現實商業世界中。 而承載它的沃土顯然是以微信為基礎，以連接為核心價值的騰訊大生態。這顆早已膨脹欲裂的果實在落地的同時向外噴灑出的種子得以讓每一個尋求價值突破的商家得以從中獲得新的商業紅利。這些種子就是微信孕育已久的小程序。

從理想到現實，「去中心化」走過了十餘年的光景。在這十餘年中，中國的互聯網完成了兩次重大進化——
1. 智能手機成為大多數人身體的一部分，讓每個人擁有了與他人連接的物理介面與交換信息的能力。
2. 我們獨特的文化讓微信能夠把握機會成為占據人們每日在線時間50%左右的超級應用。換句話說，我們一起組成了「微信」，把彼此拉進了微信時代。

這兩次重大進化，讓我們比其他國家更快地進入「去中心化」發展的快車道中。曾經互聯構建者的終極理想正在變成現實，現實世界中的商業規則也因此發生改變。

這次，它真正開始改變傳統價值創造與傳遞的成本模式。

對於一些朋友來說，上面的內容可能講得有些抽象，下面我會努力用簡單清晰的方式來試圖讓大家明白什麼是「去中心化」以及它對於眼下商業時代的重要意義。

如果你玩過網路游戲，那麼你對這個概念的理解就會更加容易。在游戲中我們一般都會擁有兩種視角模式：可以縱覽全局的「上帝視角」以及以我們自己為中心的「第一人稱視角」。

正如我們在玩游戲時的體驗一樣，我們更容易藉助「上帝視角」在眾多的選擇中尋找到通往目的地的捷徑。所以在「上帝視角」的設計思維下，往往大家都會認為存在著一個大多數人都期待獲得的最佳路徑和最優入口。 這個設計者規劃好的，人人必經的「最優入口」往往會成為某個網站或服務的流量中心 。

比如手機淘寶的首頁和某個論壇的手機版：

很重要的一點，藉助上面的這個論壇的例子，你應該明白的是，並不能簡單地說做個社區，或者只要內容來自用戶就是「去中心化」。因為不管內容來自於誰，你依然需要按照規劃好的路徑來創造和獲取信息。道路不會因你而變，該交的「過路費」還得交。

就像下圖這樣，「地圖」清晰而穩定：

通常理解下的「中心」實際上指的就是在「上地視角」這樣的思維模式下，設計出的用戶必經的路口，即「流量分發中心」。 內容是否來自用戶只是附加結果，不要受此干擾。

有了這個基本認識，我們再看「去中心化」就更加容易。相比之下，「去中心化」則是指在似於游戲中的「第一人稱視角」這樣的模式下，將設計焦點放在當前單個用戶身上，伴隨用戶的使用而提供服務的設計模式。

比如下面這兩個例子：

當我們沉浸在「第一人稱視角」中的時候大腦的工作負擔是最輕的，因為大多數都是應激反應，而非理性與邏輯的判斷。所以設計者往往會根據我們「行進」的情況，讓我們需要的工具與服務出現在我們的周圍。這種「唾手可得」的感覺可以讓我們在第一人稱視角中獲得現實世界中難以獲得的掌控感。

在「第一人稱視角」中，每個用戶的所見所得都是千差萬別的。甚至不僅僅因人而異，還會因時間、地點等眾多個性因素而異。當然，與游戲這種極度突出沉浸式體驗不同的是，大家都會期待以最小的成本方式最快地到達自己的目的地，越過所有第三方直接與市場對話。

下面這張圖基本能表達去中心化的這樣一種狀態：

所以聰明的你很可能會說， 這不應該叫「去中心化」，應該叫「多中心化」才對 。如果你能這么想的話，那麼恭喜你，你已經開始真正在理解「去中心化」的本質。人們之所以更習慣稱之為「去中心化」，只是在通過對比過往的模式進行描述而已。

去中心化的核心價值在於能夠有效地將平台日積月累、不斷攀升的運營成本有效地分攤到個人身上。

我沒有用「網路圖」去表達，是因為我覺得它不足以體現出第一視角下「身邊」的感覺。「網」本身也是需要有連接成本的，但「去中心化」則體現的是對信息中介成本極其強大的削減能力。借上面的圖中，來看下「去中心化」表現出的幾個特殊之處：
1. 品牌與用戶都是主體，擁有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主體之間都是伴隨狀態，所以彼此之間首先兌現的是時間的價值。
3. 主體之間的推薦構成了信息傳播的基本方式。

所以：
1. 品牌的擬人化運營越來越受歡迎；
2. 用品牌標簽構建出的用戶畫像穩定性更高（因為有時間參數）；
3. 用戶群化趨勢成必然，微信群通過流動性保護和加劇了這樣的趨勢；
4. 傳統大品牌通過將自身拆分為用戶某一方面服務的子品牌，構建子品牌矩陣更容易見到效果。這點是與傳統路邊廣告牌那種把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推廣費直接花在用戶身上，而非平台。
6. ...... 

當然還有很多與以往截然不同的結果。如果你能夠將這幅圖印在腦海里，那麼相信你會收獲屬於你自己的「去中心化」最優策略。

這里首先說明一下，我並不是指未來所有的服務都要按照「去中心化」的模式去走，而是希望你能夠通過下面的文字了解傳統「上帝視角」這種設計模式在發展中產生的弊端，以此加深對「去中心化」的理解，最終能夠結合自己的業務實際的情況來進行策略上的判斷。畢竟，完全的「去中心化」的平台是不存在的。

適者生存，優勝劣汰，一切都是市場自然選擇的結果。越是競爭激烈的領域越是如此。「去中心化」形成的過程也同樣如此，一步步地讓越來越多的互聯從業者不得不花費更多的心思， 從簡單地設計「網站信息地圖」到努力抽象並勾勒出最接近真相的「用戶心智地圖」。

如果某個在線市場的競爭越激烈，就意味著這個市場中的信息提供者就越多，信息容量就越大，對於用戶而言挑選出有效信息的成本就越高。

在互聯網剛剛興起時，給所有人提供一個一樣的推薦列表就夠了，比如雅虎。不過後來還是被Google用一個搜素框趕下神壇。因為Google讓每個人都能在「第一人稱視角」下更有效地直達自己的目標。

同樣的事情也正發生在淘寶、天貓這樣的電商平台上。前幾年電商的高速發展讓平台篩選信息的成本越來越高，分攤到商家頭上就是居高不下的推廣成本。這樣你就很容易理解，為什麼電商平台紛紛推出自己的購物節，因空間位置不夠用了，就得從時間上找位置。但問題又來了，購物節這樣的時間窗口雖然帶來的額外的關注度與流量，但依然受困與現有電商導流模式，給平台帶來更大的分發壓力，商家也要想辦法及時消化分攤到自己頭上的高價流量成本。

來自傳統平台官方的「造地」的速度越來越趕不上商家增長的速度。傳統模式下的「流量中心」不夠用了，「過路費」高到讓商家賺不到錢。

所以，單純地開個網店就能創富的時代很快就成為過去。現在則更多是在線下商業保本的基礎上藉助線上來整合供應鏈與物流通道來提升庫存周轉率，或者乾脆明確地將線上投入作為擴展新客的市場推廣費，然後再引導成線下老客戶提升附加值。

當今天貓與京東之間的競爭對商家造成的「二選一」困境，背後就是這個原因。馬雲所說的「傳統電商已死」背後的原因也是這意思。

記住，「去中心化」的本質並不是說消滅中心，而是從用戶的「第一人稱視角」這個設計思路出發，形成多中心的局面。眼下，我們要做的是把腦海中的傳統地圖更新為用戶的心智地圖，為自己的產品服務尋找出「陪伴」的價值。

每個人都希望成為新世界中的超人，而不僅僅是現實世界中的一個平凡的倒影。

成就個體，就是要想辦法讓自己的服務成為用戶「超級裝備包」中的常駐成員。所以下一步，你需要用「去中心化」的思維去打造一款你自己的小程序。

我會在接下來的文章里與你分享關於打造小程序的內容。

E. 什麼是去中心化

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。

隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。

之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

基本性質

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

F. 電商對傳統店面的沖擊越來越大，如何利用電商的優勢，改變現在這種實體生意難的現狀呢

做生意需要點想像力。並不是電商有多厲害，而是好多實體店太缺乏創新
電商的東西因為成本更低，所以可以賣的那麼便宜。並且隨著用戶的增加，電商的成本會不斷攤薄，甚至接近零。電商平台因為沒有邊界限制，什麼都能賣，再小眾的東西，都可以賣出一定量。但現在可以明確地講，電商的優勢不僅不存在了，而且還危機四伏。隨著流量增長幅度放緩，隨著推廣費用的增高，電商正在變得越來越中心化。頭部商家吃掉了大部分流量，中小賣家大部分在垂死掙扎。
電商發展的初期，吃透了模式變革的紅利，但隨著模式的深入發展，其實電商已經深度和線下融合。現在做電商的哪個離得開供應鏈的融合，表面幾千萬上億的銷售額，但後面是變得越來越重資產化的運營，這說明，實體和電商的融合度正變得越來越高。
前社交電商和內容電商的興起，只是延緩了電商的死亡速度，並沒有從根本上解決電商成本高企、流量枯竭、中心化等問題。但隨著消費者的進一步覺醒，隨著人們對消費體驗的更加重視，線下商業的機會已經來臨，電商平台正在變成一種依託大數據、雲計算，為線下實體店賦能的工具。這就是目前新零售被爆炒的原因所在。
線下成本是影響實體店發展的重要因素，但絕不是決定因素。如何滿足消費者的品質需求，才是影響實體店發展的決定因素。所以作為實體店經營者，一定要轉變落後的坐商觀念，樹立消費者思維，主動站在消費者角度考慮問題，充分利用各種先進工具，發現和滿足消費者需求，才是經營中最大的王道。日本的優衣庫、711，西班牙的ZARA（颯拉），都是線下創新經營的傑出代表。
最後用一句話結束：不是實體店不行了，而是你的實體店不行了。

G. 何為「去中心化」

「去中心化」是目前互聯網發展的主流形態，相對於中心化和壟斷化而言，去中心化在 增長空間、穩定系數 以及 流行速度 這幾方面上都占據著絕對優勢。現如去中心化商業化迅猛發展都昭示著未來發展格局或業態發展趨勢。

去中心化就意味著 對用戶放權， 讓用戶真正的參與進來， 增強獲得感， 有 娛樂 性趣味性，有權力主張空間，而不是一味的設定限制來約束甚至禁止用戶的行為。在早期的平台應用當中，用戶只有是否被選擇權，而沒有實現自己價值或個人主張的機會，在這一點上， 國富興泰數字平台 是足可以從個人商業慾望，自我主張展現才華，兌現個人經濟價值和創造 社會 價值，這是去中心化的開始。去中心化用於商業創業的浪潮必將愈演愈烈。

然而去中心化並非絕對自由，並非摒棄中心，相反，是由每個節點來自由選擇中心。任何人可以是節點，同理， 任何人可以是臨時中心。 就像某網路，人人可以編輯，也就給了網民展現創造力的舞台，進而縮小信息差，以後某些平台和商家打信息差來賺快錢的道路將越走越窄。

故而不同於其他傳統電商平台，國富興泰致力於以 「去中心化，0投入利他時代」 為契機，打造國富興泰跨境新零售交易服務平台；建設國富興泰新零售商業生態供應鏈循環系統，為中青年、大學生、白領、工人、教職工等群體提供兼、專職，人人創業創收服務，助力全民體驗式納稅，促進家庭副業收入增長；平台去除中間環節，實現產銷兩端無縫對接服務，直接讓利於消費者、創客、合夥人或兼職創業者，共同推動平台和新業態發展；建設工業企業或供應端、消費端、或創客、 社會 多方共贏的生態商業系統，有利於促進 社會 發展，提高百姓生活質量。

在國富興泰數字平台，每一位用戶都是平台的 創客， 也就是模式的中心，用戶不再被各種繁復的規則束縛，更不用擔心被打信息差，收入交易 全透明， 通過分享就可以邀請好友成為創客，好友在消費時可享受優惠，且為用戶自身帶來收益。不僅用戶享受這種待遇，廣大商家企業家朋友們也可以成為創客，可以從 傳統商家思維轉型升級 為平台思維，從而享受分享賺錢，從商家服務商家，商家服務個人，帶來發展便利與經濟增長，如此一來，店鋪得到了流量光顧，顧客得到了額外收入，既助力了實體店鋪數字化轉型升級，又拉動了線下消費，可謂是二者得兼。

H. 去中心化賦能，在傳統企業如何實施

去中心化賦能這個詞，如果搜一下網路，顯示結果里最多的還是那些互聯網企業大佬們。馬雲稱阿里巴巴是一家「賦能型公司」，而馬化騰回應馬雲時，講到騰訊在打造的是「去中心化賦能」，就是賦能做得更徹底，「 在一個中心化的生態中，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，也就是說，被賦能者的命運百分百的掌握在中心手上。但騰訊推的是去中心化賦能。」言外之意是，你們賦能不夠徹底，我們更徹底。

其實不管是馬化騰口中阿里的中心化賦能還是騰訊的去中心化賦能，賦能的核心就還是釋放員工的工作積極性，而釋放員工的積極性，本質上是讓員工為自己的事情負責，責權對等，釋放員工的主動性和能動性，可以更加主動的去協調資源，完成任務。

所以不管是馬雲的賦能還是馬化騰的賦能，其實說的都是一件事，差別僅僅在於集中管控的力度有多大，就是說公司對於被賦能者的約束以及許可權釋放的配比不同。騰訊在整體對於創業團隊的約束上小一點，而阿里巴巴的約束強一點而已。

本質上，這兩家企業的管理中，都有去中心化的成分，脫離了去中心話，賦能只能是空談。

去中心化的管理方式，就是不再是一個老大說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協調資源完成任務。傳統的層級概念減弱，而員工的職能於使命感增強，從而能夠協調基層和頂層的所有資源，完成任務。

獵豹總裁傅盛的2018新年演講《凡殺不死我的，必使我更強大》中提到了中心話組織和非中心化組織的差別：

相對於傳統企業的管理方式來講，當下這些互聯網企業的管理方式所產生的勢能是不言而喻的。大家看一看BAT，特別是上面提到的阿里騰訊當前的發展勢頭就可以很容易了解了。

在中國大多數傳統企業里，大都採用中心化的管理模式。看似有序高效職責分明，但企業的發展還是更多取決於領導者的水平和格局，常常還是領導者的「一言堂」：領導者做決策，下屬執行。或者，即使有些願意聽意見的老闆，因為精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能夠清晰明了，因而也常有做錯決策的情況。

這樣組織里的下屬也不需要知道領導者的意圖，只要照做就可以。所以一個企業的高度，常常由這個組織的領導者來決定。

如果領導者自我的意見比較多，愛面子，下屬就容易過多的考慮領導者的權威性，傾向於維護領導的「面子」，而在具體的事情上，盡可能多做少說。

這樣做，危害很多，首先，決策的錯誤， 只能領導者自己兜著；其次，下屬的主觀能動性收到約束，而淪為「被僱傭者」，心理感受不好；再者，對下屬來說，做好做壞，也不過是工資升不升的問題，現實利益也不大。

這樣的組織里，所有的人都看著領導的臉色和決策做事情，做好做壞差不大。目前在大型企業，特別是國有大企業這樣的情況特別多，因而造成組織過於龐大，系統性問題突出，發展和變化緩慢。

而對於去中心化的組織來說，是完全顛覆了傳統的架構和工作方式。羅振宇提到羅輯思維公司的協作方式中，提到這種組織形式的合作方式：

每一個項目負責人可以拿到一筆預算，然後在公司范圍內招募同事參與項目。項目結果由項目負責人負責，完成了全員享受績效和獎金。有能力的人，可以接受到更多的項目參與邀請，因而收入會比較高；受制於專業能力和寫作能力，收不到邀請的同事，收入低迷，無活可干，也就待不長了。這樣可以保證每一個人都有非常強烈的學習能動性，工作的積極性和主動性，也會有一個非常強烈的競爭氛圍。

說實在的，對於中國大多數的公司來說，要做到像羅輯思維公司這樣徹底的「去中心化」模式還是很難的。因為大多數公司的業務還是強調流程和協作，所以如果打散部門的職能分工，用項目制來經營企業，還是不現實的。

那麼就只能維持原有的職能架構，然後在原有的職能架構上搞去中心化-這里強調神似，而非形似。因為凡是變革，翻天覆地，畢竟失敗，掌握去中心話的本質是賦能，而賦能強調的時「此時與我有關」即可。實質上，我講的這種變革，也許僅僅是去中心化管理模式的雛型。

這樣做的要點在於如下幾點：

強調每一個人的主觀能動性，對業務部門加大授權。 用類似項目承包制的方式，把項目的運營主動權讓渡給各個業務部門經理—明確責任權利，義務和回報空間，講公司的項目變為「我的項目」，增加業務部門的工作能動性；

強調工作職責，許可權范圍，以及可以調度的資源，使得職能部門為具體的結果負責。 對部門的表現，明確好壞的標准並及時評估，明確獎金池以及金額增減的規則，將公司的職能變為「我的職能」，增加職能部門的工作能動性；

優化公司的議事制度。 針對全員的會議強調企業的價值觀、用人觀，針對工作的會議關注工作的執行和結果，遇到重大問題時，不允許公司的領導先亮觀點，而是形成主持人拋出問題，然後要求人人發表意見，領導最後根據員工的意見和想法做決策。在這樣的議事方式里，每個人的觀點得到鼓勵，每個人的看法受到重視。讓每個人都覺得「公司的問題與我有關」。

從關注事，到關注人。 公司從上而下形成對於人的尊重的這樣一個氛圍。每一個上司要更加關心員工的表現，從表現覺察員工的情緒狀態，遇到事情，主動溝通了解問題，了解員工問題的基礎上，作出正確的決策。在員工培訓、員工活動，員工福利上，不斷改進，形成更好的協作氛圍。

用這樣的方式來改進傳統的企業，前提也是需要管理者能夠放下「面子」、「權威感」、「專家」面孔等涉及私慾的東西，而成為一個公司好的生態或者場域的創造者。一旦形成好的生態，企業就成為一個真正的孵化平台，會不斷產生積極向上的、蓬勃發展的好的工作態勢，好的工作現象。而這時，如果不斷的施加正面反饋，則有利於這種工作氛圍得到進一步壯大和保持。

筆者在供職的紅酒公司實施這套管理辦法，效果還是驚人的，業務規模從05年以來，每年一倍的業務規模在提升，今年的業務規模已達2.05億。

I. CBC去中心化電子商務平台是做什麼的

CBC去中心化電子商務平台，旨在利用區塊鏈技術解決現有電子商務平台的用戶隱私安全問題，區塊鏈技術將應用於客戶的交易數據及評論不可篡改等。代幣是該平台的流通幣，允許在CBC電子商務平台購買商品，在平台的上的交易不可刪除或者修改，這給用戶很大的促進作用，給商家也是很好的督導作用。杜絕假貨的盛行，給用戶很好的信任感。
CBC將改變消費者與商家之間的關系，促使消費成交，鎖定終端的一種商業模式。消費者與商家不間斷的交易，在去中心化的消費鏈平台上比現有中心化的平台上更加活躍高效，從而使更多的消費者體現其消費價值。CBC平台下設專屬基金會，作為CBC技術研發和產品運營方，CBC基金會是運營CBC的組織之一，CBC基金會和其他組織一樣擁有同樣的權利和責任。