『壹』 部落經濟為什麼是去中心化
一個具有穩定的、生生不息的、可復制的組織體系生成，就是搭建一套無為而治的組織體系。在《易經》乾卦「群龍無首吉」就是無為而治的體系，而無為而治的形成需要去中心化。
但是真正的去中心化，首先需要符合一個條件，這個條件就是需要具有中心思想，一個沒有中心思想的組織體系，是不能具有粘性當然是去不了中心化的。
在一個穩定的組織體系中，唯有去中心化才能夠實現不以某個人為核心，這個由多人組成的核心團隊，還需要具有中正思維，來平衡彼此間的關系。
在這個組織體系中，所有人的唯一方向，如果能夠使這個組織體系存活夠久，是所有人具備的共同價值觀。
所以在部落經濟整體的能量場境的打造，唯有去中心化，才能夠實現無為而治的體系，真正的落實在現實生活中，去中心化不是一種概念，而是在搭建組織團隊中唯有去中心化才能夠實現無為而治的體系的呈現。
當然這里還會涉及到一套無為而治自然機制在導入，如果展開太細的話，需要很長的篇幅在說明，在去中心化實現無為而治的體系中，真正的能夠實現每個人都可以實現物質與精神的雙豐收，在這里就不一一的展開。
『貳』 結構：去中心化組織里誰更重要
正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。
舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。
為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。
但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。
今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？
傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。
比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。
他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。
還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。
所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。
有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。
發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。
彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。
這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？
彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。
當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。
測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。
在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。
通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。
採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。
彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？
在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。
上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。
下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？
我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。
對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。
好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。
「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：
很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。
你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：
我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。
當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。
我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。
你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。
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『叄』 未來組織應具備哪些特性
1、扁平化結構
知識經濟的運作使現有企業組織結構面臨著挑戰和創新，曾經普遍採用的科層制組織模式正在被一種新型的扁平化組織模式所取代。企業組織結構從「金字塔」向扁平化管理的轉變，已成為企業管理模式變革不可阻檔的潮流，標志著企業發展已全面進入扁平化管理時代。
在知識經濟時代，企業所處的環境條件發生了重大的變化，企業接觸的信息量激增，市場變化莫測，機遇轉瞬即逝，企業的活動量顯著增加，活動范圍明顯擴大，復雜的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞，降低了企業決策的質量，部門本位主義導致忽視全局利益的現象不斷發生，無法實現企業整體效率的最大化，精細的分工和森嚴的等級制度壓抑了員工的創造能力，不利於充分調動員工的工作積極性。這些變化使得傳統企業組織結構的弊端凸顯，難以適應新形勢下企業持續發展的需要。
這就對組織結構設計產生了一個新的要求，即具有最少的層次，擁有一個盡可能「平面」的組織。而傳統的金字塔式的等級制嚴重地阻礙了這種反應和決策。於是,一種扁平化的組織結構應運而生。為了適應持續不斷劇變的環境,現代企業必須不遺餘力地推動創新。
2、分布式
互聯網時代的組織結構是什麼？現在已經比較清楚了，就是分布式組織。分布式組織的特點是：
第一，多中心，分散控制。大家都知道分布式能源，每戶農民就是一個太陽能的電站，能夠自己使用或者並網發電。多中心是指在一個平台上有多個個體或團隊，也可以有多個組織……它們是相對獨立的經營單元，之間有一定聯系，但彼此並沒有垂直的控制關系。多中心，分散控制意味著分權。
第二，多觸角、多方向。通過分布式組織，可以多觸角、多方向地探索、尋找生存空間和生存方式，更有利於發現機會。同時，可以通過局部損失控制、化解全局性風險。
第三，靈活機動，能夠快速應變。對於突然出現的具體情境，可以快速反應。
第四，可能存在自組織、自適應（修復）機制。自組織是自我發育、自我成長，受了傷之後自我修復。自組織和分布式是什麼關系呢？自組織一定是分布式，而分布式未必是自組織。因為分布式可以是沒有聯系的。
第五，組織內部無邊界。因為是多中心，而且是動態的——沒有任何一個中心是固化的，變化之中，組織內部邊界自然被打破，可以進行自組織連接。
第六，組織外部邊界消失。因為每個中心或單元都可以自主地與外部合作，組織的外部邊界也消失了。
3、去中心化
組織去中心化不是不要中心，也不是沒有中心，是人人都可以成為中心，把直線管理型組織變成網路化組織。去中心化就是要讓節點自由選擇中心，在組織之中不是僅僅下級圍繞上級轉，更多的應當是生產資料圍繞生產力要素轉，這樣生產力要素就更活躍，資源配置就更靈活，管理效率就更高，基層組織和一線員工的活力就更強。目前大多數公司的組織架構是傳統的金字塔式多層架構，管理鏈條長、成本高、效率低，決策者遠離市場和客戶，對客戶和基層的現狀及需求不能做到動態把握。這對於應對互聯網時代的市場競爭極為不利，這樣的組織也無法真正實現客戶需求導向，所以要進行「組織去中心」改革。
組織去中心關鍵是改變一切以上級、以各級管理層為中心的傳統模式，使組織圍繞客戶轉、圍繞市場和一線員工轉，縮短企業與客戶的距離，及時滿足客戶的需求。組織去中心化一個重要的前提是搭建統一支持平台，具體說，就是能夠由組織平台完成的職能要集中，需要市場或者服務端人員快速決策和迅速處理的職能要下放。
4、分散決策
企業決策機制的中心環節是決策主體的確立，它是企業能否良性運作的關鍵條件。從經濟發展的歷史來看，任何經濟活動最初始的決策者都是單個的人，我們把這種以個人獨立的、互不重疊的決策權為特徵的決策機制稱為分散型決策機制。
大數據改變了長期以來依靠經驗、理論和思想的管理決策方式，直覺判斷讓位於精準的數據分析，大數據下決策參與者的角色發生了改變。首先對於企業高層管理者，傳統的決策因為數據稀缺，重要的決策依賴企業領導者的經驗，而大數據可以保證從問題出發而不用擔心數據缺失或者數據獲取困難，決策重心回到問題本身，而領導者的任務是發現和提出正確的問題。
其次對於企業一般管理者和員工，可以很方便地獲得決策所需的信息，決策能力大大增強，決策傾向於依靠企業一線員工。大數據時代最大的挑戰之一就是領導者們必須與一線員工並肩工作，提高企業決策水平。
再次，由於媒體不斷宣傳和數據獲取便利，普通民眾開始認識並利用大數據，每個人都能進入大數據世界，成為數據分析家，進而參與決策。
互聯網經濟時代，科技正促進領域間融合，產業界限正在模糊，社會化決策正在崛起。因此，多元決策在大數據環境下更加突出，決策者來源更廣泛、關系更復雜，全員參與成為大數據下企業決策的重要特點。
『肆』 《賦能》：如何給團隊賦能，提高團隊應變能力
核心書摘：
《賦能》這本書摒棄了傳統的科層制管理體系，講述了一種全新的管理體系——賦能體系，並闡釋了賦能體系在應對不確定性環境時的巨大作用和價值。書中強調，在充滿不確定性的信息時代，賦能體系是一個去中心化的分布式管理體系，它能讓團隊每個成員都享有決策權和知情權，充分發揮出各自的主觀能動性，從而最終在錯綜復雜的環境下取得成功
適合誰讀
· 創業者
· 機構領導人
· 企業高管
關於作者
斯坦利·麥克里斯特爾，美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。麥克里斯特爾退役後，創辦了一家管理咨詢公司，把他在軍隊的成功管理經驗向企業界推廣，始創「賦能」體系。學什麼？如何轉變管理思維，打造賦能型組織當今世界正處於變化和不確定的大環境中，無論在任何地方，從全球恐怖主義到流行病，從供應鏈被干擾到顛覆性技術的出現，所有組織都面臨著極其艱難的挑戰。那麼，怎樣才能組建出具備超強適應能力的團隊，完美地應對這些問題呢？
《賦能》旨在幫你建立一支適應能力強、敏捷性能高的團隊。書中從什麼是賦能講起，詳細解讀了為什麼要給團隊賦能，以及如何在不確定的環境中給團隊賦能，強調了實時創新、實時解決問題的必要性，幫助企業改變傳統的「科學管理模式」，讓你領導的團隊也能擁有特種部隊般的戰鬥力。
你還會發現
· 如何理解「三治三不治」原則；
· 賦能的含義是什麼；
· 為團隊賦能的原因有哪些。
一、什麼是賦能
最近幾年，在商業及企業管理領域，「賦能」成了一個高頻詞。比如說，馬雲提出阿里巴巴要「賦能」年輕人、「賦能」賣家 ；劉強東提出京東要「賦能」金融行業、「賦能」實體經濟和區域經濟，並發布了「零售賦能」的發展戰略 ；湖畔大學教育長曾鳴更明確指出，未來組織最重要的管理任務就是賦能。從上述企業家的言論可以看出，賦能這個詞的含義很廣。它既涵蓋企業經營層面的發展戰略，涉及顧客、供應商等組織與外部利益相關者，也能意指組織內的管理賦能，強調組織要為團隊和員工賦予能量、提供舞台、授予權力。事實上，說起「賦能」一詞的原始含義，管理學界普遍認為賦能對應的英文單詞應為「empowerment」，也就是授權，指的是組織下沉權力，尊重員工特別是一線員工的自主權和決策權。通過調整組織結構、轉換領導方式、促進員工成長等措施，激勵員工不斷學習與創新，讓每個人都有一定的決策權，充分發揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業贏得競爭優勢。
其實，賦能這個詞雖然是最近幾年才火起來的，但是在咱中國古代，很早就有通過分權來延伸管理的思想，這就是所謂的「三治三不治」原則。它包括：「治近不治遠，治明不治暗，治一不治二。」這個原則聽上去挺玄乎，其實質就是告訴管理者要抓大事，放小事，管而不死，活而不亂。您看，這不正和賦能管理思想如出一轍嗎？
而且，咱們中國古代不光有賦能的管理思想，也有相關的實際操作，以前咱們讀過《曾國藩：謀略與方圓之道》，書中就提到了曾國藩獨特的治軍方法，與今天這本書的觀點相印證，我們可以發現，曾國藩建設和管理湘軍所採用的正是賦能的管理方法。
曾國藩從根上說，是一個書生，讓他帶兵打仗，實屬「趕鴨子上架」，但後來他卻能組建強大的湘軍，擊敗太平天國，硬生生地把快倒下的大清江山給扶起來，主要就是因為他善於給團隊賦能。
曾國藩在創建湘軍的時候，一改以往軍隊歸屬國家所有的機制，運用賦能管理思想，大膽把手中的權力下放給了湘軍中的每一位將領。
熟悉中國歷史的朋友一定知道，自唐代「安史之亂」後，各個封建王朝對於軍隊都管得很嚴，都會採取種種措施，防止兵權落到帶兵將領和封疆大吏手中。這種方法雖然對維護統治有效，但是也弊病從生。比如說，清朝的綠營兵就規定，將領平時各住其府，有事情就授予兵權，事情完事，各自打道回府；而士兵則平時分駐在各地，當戰事發生，就臨時抽調在一起，共同抗敵，戰爭結束，也是回到自己的駐地。這樣一來，士兵與將領，士兵與士兵之間，只有奉命應征的上下級關系或者同僚關系，兵將之間很難形成一個榮辱與共的整體，自然難以發揮團隊的力量。尤其是這種做法讓將領的積極性很難被調動起來，因為在他們看來，自己辛苦練的兵，和自己卻沒有多大關系，打仗的時候，自己訓練出來的兵說不定歸誰指揮、幫誰建功立業呢，所以，也就沒有將軍願意下大功夫訓練士兵，士兵的軍事素養也就馬馬虎虎了，這是太平天國在前期勢如破竹的客觀原因之一。
曾國藩看到了這個弊端，於是開始了制度改革。他設立了募兵制，規定一軍之權交付給統領，大帥都不能過多干預；一營之權交付給營官，統領也不能過多干預。於是各層士兵，層層招募，層層賦能，進退棄取都有各級小團隊的長官決定，這樣一來，軍隊的組建和人事升遷等權力，都由湘軍的各級將領把握了。但是放權可不等於放縱，曾國藩雖然給湘軍各級將領賦能放權，但是為了防止他們自立門戶，不服管控，就刻意限制了每一個營的人數。同時，曾國藩對每一個營官所招募來的新兵，堅決要求必須經過兩個月的訓練，才能開赴戰場。在訓練期間，曾國藩的主要工作，就是對這些新兵開展各種思想工作，加強他們的政治思想覺悟。這一些列的措施，就保障了湘軍的整體統一，和對曾國藩的忠誠。
所以說，在管理中，企業要學會給下面的團隊賦能。通過釋放權力，通過各種保障和服務，團隊的組織成員在行動時不僅僅依賴上級命令，而是最大限度發揮個人才智和潛能。
二、為什麼要給團隊賦能
作者斯坦利·麥克里斯特爾認為，之所以出現賦能這種管理理論，主要是因為傳統的「科學管理理論」已經不能適應時代的發展了。
科學管理理論是由現代管理學鼻祖弗雷德里克·泰勒提出的。在它剛剛問世的20世紀初，這是一種非常先進的管理理念，能在原有技術條件下極大地提高生產效率。比如，採用科學管理後，切割鋼條的速度提高了五倍，加工一個輪胎的時間節省了五分之四。
科學管理的核心是流程的標准化。具體辦法是：首先，把復雜的生產過程分解為一個個簡單環節；然後，通過反復試驗，找出每個生產環節最有效率的最佳操作方式，把這種操作方式規定為標准動作，強制執行；最後，專業化分工，每個工人只負責整個生產流程中的一兩個操作動作，進一步提高效率。
這種管理方式，實際上就是系統性地消滅人工操作中的不確定性，把工人變成機器的自然延伸。工人只需要像機器那樣去精確執行特定動作，不需要知道為什麼要這樣做，也不用去關心整個生產過程。至於理解和優化整個生產體系的運作，那是管理人員的事情。也就是說，管理人員負責優化體系、制定標准、分解流程、指派任務，一線人員負責執行。與這種管理方式相適應的，就是層級分明、縱向分割的樹狀組織結構。
整個20世紀的工業發展史證明，這套管理體系在提高效率方面是無可匹敵的。可是這套管理體系要高效運轉，有兩個隱含前提：第一，整個體系是穩定運行的，其中的環節是可分解、可重復的；第二，管理人員擁有足夠的信息，了解整個體系是如何運作的。這兩個前提在20世紀的工業時代是成立的，但是，進入21世紀，這兩個前提正在快速瓦解。
21世紀的關鍵詞是信息化和全球化，在這兩個因素的作用下，世界正在日益變成一個高度互動的整體，變得越來越復雜。當世界變得錯綜復雜，實際上沒人能真正把握這個世界究竟是如何運行的。
如今的企業深深嵌入到全球化分工鏈條當中，企業的生存環境也和這個世界一樣錯綜復雜，任何優秀的管理者都不可能看到全貌，也無法提前預知一切可能性，當然也就無法實行標准化管理。這時候，企業需要一種適應時代發展的管理哲學。
在一個相對靜態的環境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入獲得最大產出，實現的方式就是科學管理提出的標准化、專業化；而在一個高度不確定性的環境中，管理的首要目標是保持快速、靈活的應變能力，實現的方式就是向團隊和員工賦能。
賦能實際上就是一個「逆科學管理」的過程，就是不過度強調標准化，把被剝奪的工作自主權重新還給員工，允許員工根據形勢自主決策；也不過度強調專業化，而要讓員工像一支球隊的球員那樣，能夠穿插跑動、相互補位。這要以犧牲一部分效率為代價，但可以讓企業獲得最重要的生存優勢，也就是敏捷性。
所以說，科學管理理論把每一個人都當作標准化的零件看待，而不是一個具有主觀能動性的機體，這樣精密而僵化的組織已經無法應對多變的信息時代。而賦能的誕生，則是為了更好地應對環境中的不確定性。
三、如何給團隊賦能
通過前兩部分的內容，我們已經知道了什麼是賦能，以及團隊為什麼需要賦能，接下來我們講一講該如何給團隊賦能。作者在書中以美國海豹突擊隊的訓練方法為參照，告訴我們，為團隊賦能，主要有三條路徑，一是培養真誠的互信關系，二是培養團隊的體系思維，三是建立信息共享機制。下面我們就分別詳細地講一講這三條路徑。
1、培養真誠的互信關系
作者認為，只有建立了解和信任的基礎，跨團隊之間的合作才能更加融洽。書中舉了一個美國海豹突擊隊的例子。海豹突擊隊的訓練，堪稱是魔鬼式訓練，比如長達6個月的超高強度體能訓練、各式各樣的體罰措施、5天加起來只能睡4個小時的「地獄周」等等。這種訓練的目的，不是為了要折磨隊員，而是要打造一個超級團隊。
在受訓的第一天，學員們就會每5至8人分為一組，所有任務都是以團隊為單位來執行，任務失敗的話，就整個團隊一起受罰，沒有個人英雄主義的發揮空間。訓練中還有很多精心設計的環節，用來加強隊員之間的互信與默契。
比如，潛水訓練中要求兩個人合用一根氧氣管去完成任務，在沖浪訓練時，隊員們在冰冷的大浪中必須手臂緊緊挽在一起，相互獲取體溫，才能堅持得更久。甚至在訓練之外，隊員們也不允許單獨行動，連去餐廳都必須和同伴一道，否則就要受罰。
通過這樣持續6個月的訓練，堅持下來的隊員們彼此之間非常熟悉，建立起了高度的相互認同和相互信任，願意把自己的生命託付給隊友。在執行任務時，所有成員像一個有機整體一樣去思考、去行動，所有人都能快速理解彼此的行動意圖，自動分工、自動補位。
而且可以做到隨時切換指揮官，誰覺得在那一刻的情景下他對局勢最有把握，那他就自動成為臨時指揮，所有人都聽他的。
所以，這樣一支超級團隊才是真正意義上的賦能：每個成員既自主決策，又協調一致；整個團隊既強大，又敏捷，可以靈活、快速地應對各種錯綜復雜的局勢。
2、培養團隊的體系思維
作者認為，只有讓團隊中每個人先形成對整體最基本的了解，才能夠把自己的那一部分做好，這就是一點聯動的體系思維。體系思維可以加強不同團隊成員之間的溝通，讓他們都知道彼此在做什麼，他們想要達成什麼目標，以及為了達到這個目標，他們都需要哪些幫助。
我們還是來舉一個書中的例子，也就是麥克里斯特爾在軍方推動的「嵌入計劃」，具體指的是把一名陸軍特種部隊士兵調到海豹突擊隊工作6個月，或者把一名海豹突擊隊員調到情報部門工作6個月。各個派出單位為了自己的榮譽，必定會派出本團隊的精英人物去交換，而各個接收單位可以通過這個人物的表現，去了解兄弟單位的運作方式、立場和文化，當這個「交換生」回到原有單位，也會把自己對派駐單位的理解和信任傳播到自己的團隊。
這樣，通過嵌入計劃，各個彼此陌生的小團隊相互理解和熟悉起來。各個機構之間信息溝通的藩籬被打破了，各個小團隊之間進行頻繁互動，共同交織成了一個堅固的體系。
它就像是一個神經系統，通過密集的交互形成一種「共同智力」。這種群體共同智力的強弱，很大程度上取決於成員之間互動的強度。那些內部交互和外部交互水平都更高的團隊，能夠產生出更多的創意。
3、建立信息共享機制
作者認為，擴大信息的共享是加強團隊溝通的重要方法，將之前只有高層領導能看到的信息開放給所有人，讓每個成員都能接觸到足夠的信息，才能做出對團隊這個整體最有利的決策。
事實上，在一個賦能組織中，想要讓團隊成員像一個整體那樣思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的總體運行情況。人為隔絕信息的做法，就好像是足球比賽中，只讓球員看自己腳下的那塊草坪，而不讓他看見球場的全貌，是完全不可思議的。
而麥克里斯特爾在戰爭中發現，想要讓自己精心打造的組織發揮作用，就必須放棄信息的計劃供應制度，讓信息暢通無阻地在整個組織中自由流動。他相信，信息越分享，價值就越高，所激發出的能量也就越大。
他的具體辦法，就是每天召開2個小時的作戰情報簡報視頻會議，對每天的戰況和最新情報進行詳細報告，包括一些高度機密的情報。參會人員不是幾個高高在上的領導人，而是分布在全球70個地點、與伊拉克戰局有關的上千名各界人士。
上千人每天花2小時參加會議，聽上去似乎是效率的極大損失，而且還有可能造成泄密，但實際上，通過作戰情報簡報，每個人都能更清楚地了解整個戰爭局勢以及整個組織的運行情況，不但省去了大量澄清和溝通的時間，也進一步理解了自己的工作成果是怎樣被組織利用的。最終形成的效果，就是組織演化出了越來越高的共同智力。
總結
《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》這本書，以美國特種部隊的實踐為基礎，講述了賦能這種全新的管理體系在應對不確定性環境時的作用和價值。書中強調，賦能就是要把決策、行動的權利賦予了解基層情況的一線人員，打造一個去中心化的分布式管理體系，讓每個人都享有知情權，充分調動每個人的主觀能動性，這是充滿不確定性的信息時代對組織的要求。而要想實現為團隊賦能，就需要在團隊中培養真誠的互信關系，建立通暢的信息共享機制，讓每個團隊成員都具備體系思維。
好的領導者在於能夠防微杜漸，而不是出現問題時成為那個救火的英雄。所以《孫子兵法》中說：「善戰者之勝也，無智名，無勇功。」意思是說，真正善於用兵的人，沒有智慧過人的名聲，沒有勇武蓋世的戰功，他之所以能打勝仗，原因在於提前就已經對戰爭做好了全面的規劃和准備，他所戰勝的是已經註定失敗的敵人。
《史蒂夫·喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森曾經問喬布斯，他一生中創造的所有東西里，最令他驕傲的是什麼，喬布斯的回答既不是麥金塔電腦，也不是iPhone和iPad，喬布斯說，「這些產品都是協同工作的產物，最令我自豪的東西是我所打造的團隊。」所以，偉大的領導者也一定是卓越團隊的締造者，蘋果的成功，是喬布斯為團隊賦能的成功。
作為新時代的領導人，你的任務不是成為英雄，而是要「雙眼緊盯，雙手放開」，「從批准者轉變為被通知者，同時培養下屬獨立做決策的能力」，用更多的時間和精力去打造一個賦能型組織。
《賦能》金句：力量來自團結，團結來自信仰。
無論是在商場還是在戰場上，快速反應和適應的能力都至關重要。
『伍』 結構：去中心化組織里誰更重要
模塊二 領導團隊
第17講 結構：去中心化組織里誰更重要？
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️結構：去中心化組織里誰更重要？
️公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。
✨而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。
️之所以去中心化就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。
️去中心化也有問題。➡️最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。
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️去中心化組織面臨的問題
️傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。
️去中心化的組織，通常員工人數不會太多。➡️因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。
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️創意是如何產生的
️彭特蘭要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。
️彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。
️當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；➡️當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。
️互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。所以說與其改善管理手段，不如直接促進互動。（多促進團隊成員之間的互動，思想與思想之間的碰撞會產生奇妙的想法。）
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️節點人物
️彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。
️他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。➡️流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。
️「節點人物」有哪些特點？
️️️
與帶頭的「偵查蜂」一樣，他們喜歡率先發起協作、組織討論，但又不發表主宰性的意見，而是鼓勵想法河流繼續前進。
他們的作用不僅僅體現在團隊內部，也體現在團隊之間。他們推動想法跨越小組的界限，把「討論圈」的邊界向外擴展，就像第一隻「偵查蜂」一樣會不斷拉同夥加入。而且，他們擅於分享外部的情報。
他們擅長制定規則，總是保證推進的方向不發生嚴重偏離，而且為信息傳遞保駕護航。
️「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。
️既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。
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️如何簡單地找到節點人物
️利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：️️️
統計員工收發郵件、發起討論的次數。
統計員工主動召開會議，並制定討論規則的次數。
記錄企業微信等平台上，員工溝通交流的次數。
記錄工作系統上，員工對創意進行加工，或者駁回的次數。
✨給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。
️可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。（資源圍繞節點人物進行配置。）