大型任務去中心化

『壹』 結構：去中心化組織里誰更重要

正如我們在個體層面講的那樣，員工已經追求個性化的表現，很多企業也在採用去中心化的結構追求創新。簡單說，就是取消層級，把大家拉平。原來公司里有很多部門，每個部門都設置經理。部門底下又有小組，小組還會設置組長。這些組長、經理就是一個個中心。而去中心化，就是不設置這些職位，讓組織更加扁平。

舉個例子，著名游戲公司維爾福，也就是發明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化組織。在維爾福，核心管理層下面就沒有任何層級了。每個工程師都可以發起自己感興趣的項目，招募隊員。做完任務後就解散，大家再去參加或發起其他任務。在這里你沒有固定的職位，今天可能是領導者，明天又可能是隊員。

為什麼要這么干？就是為了避免過多的層級阻礙信息流通，影響創新。在維爾福，每個員工的辦公桌都安了輪子，就是為了方便他們隨時組成新的團隊。

但是，去中心化也有問題。最重要的一個，就是大家拉平後，企業不知道誰更重要，資源配置就成了問題。原來，資源是圍繞一個個「中心」，也就是部門經理來配置的，但是現在沒法這么做了。

今天我們就來說說，假如你已經完成或正在去中心化，怎麼判斷隊伍里誰更重要？資源應該圍繞誰來配置？

傳統的解決辦法面臨的挑戰就是組織規模的限制，人數不能太多。

比如最簡單的做法是，CEO辛苦一點，去了解每個人的貢獻。我認識一位創業的老闆，他經常在夜裡兩點發工作朋友圈。我就問他，怎麼還在工作？他說李老師你不知道，我們公司沒有中層，我的工作就是和所有人談話，參加所有的會。

他的公司有80人，了解每個人的情況已經要熬到兩點了，再多一點，規模效益都擴大了，你說他怎麼吃得消。

還有其他方法，比如財務可以給每個人核算成本收益，也就是製作個人資產負債表。這是很多公司正在採用的辦法，但是也有不足。主要是創意很難量化，沒法特別精確。去中心化本來就是為了激發創意，創新績效佔到總績效的大頭兒。那人一多，財務核算的壓力自然很大。

所以去中心化的組織，通常員工人數不會太多。因為人數太多，就很難說清楚每個人貢獻程度的高低了，資源的配置就沒了參考。

有沒有解決的辦法？今天我給你介紹一個組織行為學最新的研究，看看能不能有新的思路。

發刊詞里，我提到了麻省理工的彭特蘭教授。如果要評選近20年來對這個領域做出最大貢獻的人，我想不出第二位。不知道你剛才有沒有注意到，我說創意很難測量。這是一般人的理解，但是彭特蘭不信這個邪，他就是要用數據進行測量，分析組織中的創意是如何產生的。

彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那麼個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那麼船就動彈不得。不僅如此，有時候一些人的想法又會獨辟蹊徑，指明一個新的方向，開拓新的航道。

這種想法河流是幻覺，還是真的能對績效起到重要的作用？

彭特蘭和同事發明了一款叫做「計量徽章」的可穿戴感測器。它和你的手機差不多大，裡面內置了攝像頭、麥克風以及分析晶元，可以測量交流活動中的各種數值，比如話語轉換頻率、語氣、語速，以及相對視角，也就是你在傾聽，還是在發表意見等等。

當組織中的每個人都攜帶這樣的感測器後，彭特蘭就能記錄下想法在團隊里被加工的軌跡。經過計算，最終得到一張展現互動模式的社會網路圖。你可以想像一下，圖中人和人因為交流而相連，連接線條的粗細表示信息交流的多少。

測量一個組織的互動模式真的有用么？發刊詞里，我提到了他在美國銀行呼叫中心做的實驗。那時我只是泛泛講了一下，今天我來詳細和你說說。他們在3000多名員工中隨機選取了4個團隊，每個團隊有20人，互為對照組，用剛才說的「計量徽章」記錄成員的互動過程。

在呼叫中心裡，評判生產率最重要的標准，就是平均通話時長。時長越短，說明個體處理問題越快，那可以接的電話就越多。這決定了運營的成本。如果平均通話時長減少5%，那麼20人的團隊每年就能節省100萬美元。

通過測量，彭特蘭發現，只需要作出一些很小的改變，就能提高團隊的互動水平。比如，原來團隊成員是輪換休息的，如果安排他們統一休息，那麼大家就可以利用這個時間充分交流，產生更多創意。
甚至更小的改變，比如我們之前提到的，調整食堂桌子的大小，把原來的方桌改成圓桌，等等，這些都起到了作用。

採用類似的做法之後，平均通話時長顯著下降。單單提高互動水平，呼叫中心的年績效就提高了1500萬美元，這個數字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在這之後，彭特蘭的團隊與全世界大大小小20多家不同種類的企業做了實驗，發現互動水平對於績效的貢獻超出我們原有的想像。甚至在他的所有測量中，貢獻率沒有低於50%的。換句話說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。

彭特蘭用數據測量的方式，證明了互動、想法河流對於企業的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什麼關系？它能怎麼幫到我們？

在彭特蘭看來，雖然部門經理職位消失了，但是從信息傳遞的角度來看，組織內的成員的貢獻依然是不平等的。我在下面給你准備了一張對比圖。

上面是一個傳統組織的互動網路圖。你可以看到，有一個人，從他身上發出的線條都特別粗，說明他和其他人的互動很頻繁，而其他人之間的互動則很少。這個人不用多說你也知道，一定是領導。

下面是一個去中心化組織的互動網路圖。你會發現，雖然沒有明顯的中心，有些人身上發出的線條，還是比別人粗一點，而且他們往往和更多的人有連接。這是怎麼回事？

我想讓你跟我把思維稍稍跳躍一下，目光從人身上移開，聚焦一種動物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎麼進行團體行動的么？不要小看這種小動物，它們的行為方式和人類出奇相似。

對於蜂群來說，最重要的就是選擇築巢的地點。它們會派出一小撥「偵查蜂」去探索環境。找到理想地點的「偵查蜂」返回大部隊後，會通過一種舞蹈的方式，把信息傳遞給更多「偵查蜂」。於是，在它的帶領下，更多的「兄弟」會去檢驗這個地方，回來後根據自己的判斷，繼續跳舞。當跳舞的「偵查蜂」數量超過一個臨界值時，蜂群就會集體飛到那裡去。

好，再把思維轉回人類身上。彭特蘭發現，在組織中，有一類人就像那隻最早發現目標的「偵查蜂」一樣。他們在互動模型當中，處於節點的位置。他們往往是想法河流的發起者，以及重要的傳遞者。流經他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為「節點人物」。

「節點人物」有哪些特點？如果我們進行歸類，會發現他們主要做了這三件事：

很明顯，「節點人物」就是推動組織產生更多有效互動的關鍵。既然互動對於組織來說極其重要，那麼「節點人物」就應該成為去中心化組織中更重要的人，資源就應該圍繞他們來配置。

你可能會問，我沒有彭特蘭發明的儀器怎麼辦？2018年，我做了一個類似的實驗。我和一家創業五年的公司合作，他們有150人左右。同樣沒有專業的設備，我們就利用手頭可以採集的數據進行分析，比如：

我們給以上這些數據，設置不同的權重，而且採用靈活的記分策略。比如一個人在討論中提出主宰性意見，讓別人沒法說話，就要相應扣分。

當我拿著報告給他們的老闆看時，他很興奮，因為結果和他預想的基本吻合。他還因此留意到了幾個，平時沒有注意到的優秀員工。

我把其中一個指標的測量圖放在了下面。那些「大圓點」，就是剛才說的「節點人物」。

你看，如果組織已經完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是「節點人物」，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。

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『貳』 機鋒世界首推去中心化游戲平台，打破行業壟斷指日可待

由於特殊原因，很多人都認游戲行業會是2020年最火爆的行業，而且數據上看，似乎也證明了這一點。

在機鋒世界，玩家獲得收益權的同時，還將獲得平台投票權。

機鋒世界游戲平台將設置一套預設的議事投票規則，有關平台的重大事項將由所有所有機鋒世界游戲社區用戶投票共同決定。

當存在游戲社區需要用投票進行決定的事項時，每個平台用戶將按照其擁有的GC數量獲得對應的投票權而參與投票決策。

通過玩家收益權與投票權機制的設置，機鋒世界游戲平台做到了從真正意義上成為一個由玩家擁有的游戲平台。

你的平台你做主，通過億萬玩家共同努力，顛覆行業模式，重塑產業生態，讓中國游戲行業迸發更多創新活力！機鋒世界，你值得擁有。

機鋒世界APP將於2020年5月份面世，敬請期待！

『叄』 去中心化和中心化區別

每個人提起區塊鏈，都會知道其最大的優點-去中心化。要知道，去中心化畢竟是相對於中心化而言的，如果從萬物之始和無的角度去看，我更願意稱之為中心化和信用系統化。


那麼中心化與去中心化的區別到底在哪兒呢？

1、 去中心化誕生的艱難

一個區塊鏈的誕生其實比在這里嘴上或者打字說出來要困難得多，單單看一個：貴州成為了大數據之都的原因無非就是因為山洞不僅不潮濕而且還能天然排熱。阿里雲的伺服器放在了貴州單單一天就能節省26萬軟妹子！

所以對於遍布全球的區塊鏈資料庫而言，想要保證資料庫的安全穩定運行並不是想像中那樣簡單，是一項非常艱巨的任務！因為一旦出現了資料庫的破壞，區塊鏈就沒法達到一致性和公有規范性的標准。

還有，區塊鏈重在激勵機制的設置。激勵機制直接與資料庫的數據保存以及這個區塊鏈的價值直接相關。

另外，區塊鏈的數據要保證每個人都能可佔有，必然會存在相當大數量的數據記錄和傳輸。而這些都是要以幾倍的花銷作為保證的。

2、 改變資料庫

對於中心化應用而言，要想改變資料庫輕而易舉。

但是對於去中心化而言，必須要有所有人的同意共識才能有改變。而這恐怕也違背了中本聰區塊鏈設計的初衷。

3、違規用戶的處理

純粹的去中心化是活不下去的。

中國人有一句老話「孤陰不生，獨陽不長」。單純的唯心、唯物也都是不可能長存的。陰陽合一才是正道。

同理，單純的中心化、或者單純的去中心化註定是不能長久的。

如今運營的不錯的幾個社群，比如某幣，前段時間就出現了大批量的封號現象。而幾乎每個人剛開始想要進入區塊鏈就是因為其去中心化的特性。這個例子就清楚證明了如果想要讓區塊鏈走得更好，對於人人參與的規則、底線必須明確，而且必要時一定要有外在的力量干預。

不然一定會有不法投機分子破壞社群或者在區塊鏈上面填寫垃圾信息。

在中心化應用當中，比如微博有過封大號和刪除某位名人微博的行為。但是對於去中心化的應用，誰也沒有權利去做這種事情。

眾所周知，洗稿問題是所有自媒體平台都在煩惱的問題。而這種問題是通過及其永遠無法解決的，只能去通過人工審查。

『肆』 許可區塊鏈是許多金融應用未來的關鍵特性

本期主題為「通向未來的融合技術」——區塊鏈技術與AI、大數據、隱私計算技術結合起來，就可以對於開放金融、數字醫療、可依賴的AI應用等經濟利基領域進行迅速地填補，從而為下一輪經濟升級奠定基礎。

熊偉：相比公共區塊鏈，許可區塊鏈是一種更實用、更有用的許可數據共享系統的設計方法，是許多金融應用未來的關鍵特性或關鍵因素。對數字經濟的探討中，雖然去中心化是一個極為重要和有用的特徵，但可能不是未來最有前景的領域。我認為目前更緊迫的問題是數據共享。如何設計數據共享系統，使不同參與者、公司等更廣泛的人群使用數據。這一工作十分重要。我認為許可區塊鏈或許可分布式賬本提供的方式更具前景，更有可能實現向大量用戶提供許可的數據共享系統。

主持人：我們知道區塊鏈架構的最初目的是實現比特幣。約11年前比特幣誕生，具有金融功能。但現在，比特幣受到爭議。目前，區塊鏈金融應用有CBDC、JPM Coin、Libra等多種應用。請問您對區塊鏈在金融領域的應用有何看法，在理論和應用方面有何潛力和挑戰？

熊偉：由比特幣引發的區塊鏈金融應用。比特幣確實引發了一輪數字支付系統、數字貨幣、各種數字平台融資方案和運營模式的創新設計浪潮。我先講我的主要觀點。我認為，盡管業界專家在這些非常重要的領域取得了眾多進展，盡管人們對這些技術充滿熱忱，但是，我認為在近期最有發展潛力的模式不是比特幣模式，我認為一些其他的改進版模式更有可能在金融以及其他相關領域發展出更多應用。

其中，我要特別強調許可區塊鏈。相比公共區塊鏈，許可區塊鏈是一種更實用、更有用的許可數據共享系統的設計方法，是許多金融應用未來的關鍵特性或關鍵因素。你已經提到了區塊鏈的各種新興金融應用，比如Facebook的Libra、摩根大通的摩根大通幣，我們還看到一種新的加密平台。其實，近幾年已經有成千上萬的加密點數和代幣上市。這些都與比特幣熱有一定關系。

特別是，比特幣的去中心化、不變性等特徵非常受歡迎。人們對這些特性興奮不已，這些特徵也引發了許多新平台和數字支付系統設計的通證化。但在實際應用中也產生了很多問題。Markus將這些問題巧妙地總結為「三元困境」。比特幣的設計應面對這一根本問題，即可擴展性、安全性和去中心化問題。這是三個問題，互相之間存在一定內部沖突。我認為，目前我們還沒有找到能解決該三元困境的方法。該問題還未得到解決，因此該設計投入廣泛應用時面臨許多問題。

我看到了中國人民銀行前行長周小川最近的一次演講，講述了中國人民銀行在設計數字貨幣方面所做的工作。中國人民銀行被稱為全球最先進央行，正在考慮未來發行數字貨幣。周小川認為，正是由於我們提到的這些原因，中國人民銀行的數字貨幣不太可能建立在公共區塊鏈上。他也對這些問題表示擔憂。去中心化意味著要需要進行大量計算，可能導致大量浪費，正如Markus所述。這也導致了速度問題，一種貨幣要在大國廣泛使用，速度是關鍵。

他還提到，在實際情況下，不變性可能無法實現。人們會犯錯誤。想一想金融市場的」胖手指」問題，在中國已經出現多次。當這些問題發生時，確實需要一個有能力在錯誤發生時糾正交易信息錯誤。但目前這種基於去中心化的區塊鏈將使糾正錯誤（即使是簡單錯誤）成本極高。強調一項我個人的研究工作，最近我和Michael Sockin合著了一篇關於加密貨幣模型的論文。論文強調了去中心化帶來的另一個潛在問題，即，去中心化意味著數字平台的所有權沒有股東或「所有者」。

沒有所有者，意味著沒有人會為公共利益出資。我們知道，數字平台依賴大型網路才能蓬勃發展，因此需要吸引大量用戶使用支付系統或使用數字平台。要實現大型網路，就需要有人出資鼓勵參與。沒有所有者，就沒有人為這些公共利益出資。這可能會導致數字平台和支付系統在實際應用中的另一潛在沖突，阻礙其未來發展。我們特別強調，「基於令牌計劃」的去中心化帶來了這種權衡。

通過去中心化，基於令牌的平台可以承諾在任何情況下都不損害用戶。我們知道，對於由股東持有的以股權為基礎的逐利平台，如果經營不善、利潤不佳，平台可能會採取過激措施，比如過激的廣告策略、銷售策略，甚至向第三方銷售用戶數據。這些情況已發生多次。我們見過這些情況。去中心化移除了股東，因此移除了平台剝削用戶的動機。所有用戶共同控制這一通證化平台，而用戶不會損害自己的權利。這是通證化平台的優點。

缺點是我提到的公共利益問題。一個平台或支付系統需要建立一個龐大的用戶群，才能發展壯大。去中心化的用戶面臨這一巨大問題，即沒有人願意貢獻公共利益、出資吸引用戶，從而最大限度地發揮網路效應。對於盈利能力相對較弱的平台而言，這種對濫用用戶信息的擔憂尤其強烈。我們的分析將表明，實際上通證化對於基礎較薄弱的平台更有吸引力。比特幣或其他加密代幣的狂熱粉一般不會說這些。但我認為事實可能就是如此。

另外，我想強調股票價格和代幣價格的差異，代幣價格往往非常不穩定，我們看到已經有成千上萬的代幣或加密貨幣在世界各地交易，其中很多極不穩定。我們常把這種高波動性歸因於某種瘋狂的投機行為或某種價格泡沫，但兩者在概念上有重要區別。股票價格是由股票平台從平均用戶那裡獲得的利潤驅動的，對於大型網路，有些用戶是重度用戶，有些用戶是較輕的用戶，利潤由平均用戶驅動，這將最終決定股票價格。

但是對於通證化平台來說，代幣價格是由邊際用戶決定的，這些用戶並不關心是否使用代幣。從這個意義上講，代幣價格由邊際用戶驅動，而不是平均用戶。在網路效應下，我們知道平均用戶和邊際用戶實際上是有很大差別的。邊際用戶非常敏感。當情況發生變化時，他們很容易退出。基於這一原因，代幣價格波動非常大，比通常的股票價格波動更大。我認為這是一個值得探討和思考的重要問題。這些數字代幣或加密代幣在世界各地交易。

我講了與通證化和去中心化相關的概念性問題。基於以上原因，我要強調的是，對數字經濟的探討中，雖然去中心化是一個極為重要和有用的特徵，但可能不是未來最有前景的領域。我認為目前更緊迫的問題是數據共享。如何設計數據共享系統，使不同參與者、公司等更廣泛的人群使用數據。這一工作十分重要。我認為許可區塊鏈或許可分布式賬本提供的方式更具前景，更有可能實現向大量用戶提供許可的數據共享系統。

該系統可以是一個設有特定許可權的數據共享系統，對許可對象、獲取內容設立許可權，從而保證數據在系統內的分布和知情交易，合同基於許可的數據共享系統。

『伍』 區塊鏈技術的優勢

一、去中心化：
區塊鏈技術不依賴額外的第三方管理機構或硬體設施，沒有中心管制，除了自成一體的區塊鏈本身，通過分布式核算和存儲，各個節點實現了信息自我驗證、傳遞和管理。去中心化是區塊鏈最突出最本質的特徵。
二、開放性：
區塊鏈技術基礎是開源的，除了交易各方的私有信息被加密外，區塊鏈的數據對所有人開放，任何人都可以通過公開的介面查詢區塊鏈數據和開發相關應用，因此整個系統信息高度透明。
三、獨立性：
基於協商一致的規范和協議(類似比特幣採用的哈希演算法等各種數學演算法)，整個區塊鏈系統不依賴其他第三方，所有節點能夠在系統內自動安全地驗證、交換數據，不需要任何人為的干預 。
四、安全性：
只要不能掌控全部數據節點的51%，就無法肆意操控修改網路數據，這使得區塊鏈本身變得相對安全，避免了主觀人為的數據變更。
五、匿名性：
除非有法律規范要求，單從技術上來講，各區塊節點的身份信息不需要公開或驗證，信息傳遞可以匿名進行。
數字中國是十九大報告中首次明確提出的重大發展戰略。以雲計算、大數據、移動互聯為代表的數字技術應用不再局限於經濟領域，而是廣泛滲透進入公共服務、社會發展、人民生活的方方面面，需要宏觀協調、總體把控、融合發展。
隨著新一輪科技革命和產業變革不斷深入，全球范圍內數字經濟浪潮勢不可擋。發展數字經濟成為全球共識，被稱為打開第四次工業革命之門的鑰匙。
秉承尼斯大學世界包容性人文精神內涵，始終擁抱變化，勇立潮頭，順應數字經濟時代的發展趨勢，融合中西文化思維精髓，尼斯大學《區塊鏈及數字經濟管理博士》（簡稱DDE）應運而生。
以此為基石賦能數字經濟行業管理者全球化視野及全球化融合思維，整合知識，智慧經營數字經濟，推動行業持續發展，為人類命運共同體而貢獻力量。因此DDE項目將和數字經濟領域同仁協同前進。
如果有MBA類的問題，歡迎私我ღ( ´･ᴗ･` )比心~~~~

『陸』 分布式任務調度框架選型，如何選擇一個合適的框架

首先，這種框架現在市面上是有的。強烈建議，不要重復造輪子。

先介紹幾種比較主流的。

Elastic-Job,是當當網開源的分布式調度解決方案，支持任務分片功能，可以充分利用資源。Elastic-Job有兩個獨立的子項目Elastic-Job-Lite和Elastic-Job-Cloud組成。具體實現可以參考官方教程。其整體架構圖如下。

Elastic-Job的特點：

1、分布式調度 2、作業高可用 3、任務分片執行。

另外，還有其他的一些框架，可以對比使用。比如TBSchele是阿里巴巴開源的分布式調度框架，完全由java實現，目前被應用於淘寶，阿里巴巴，支付寶，京東， 汽車 之家等。大眾點評開源的xxl-job，也是應用比較廣泛的分布式調度任務。

目前我使用過的有 Elastic-Job和xxl-job。兩者功能都很強大，後台管理也比較完善。很容易上手。都可以滿足日常的工作需要。區別就是 Elastic-Job依賴zk，但是xxl-job不依賴zk，只依賴資料庫。

目前市面上應該還有一些其他的框架，但是以上是比較主流的，可以根據自己的需要來選擇。切記不要重復造輪子，造輪子需要大量的時間去驗證。會讓你在坑裡爬不出來。

1.XXL-JOB

2.Elastic-Job

Elastic-Job 是一個分布式調度解決方案，由兩個相互獨立的子項目 Elastic-Job-Lite 和 Elastic-Job-Cloud 組成。

定位為輕量級無中心化解決方案，使用 jar 包的形式提供分布式任務的協調服務。

支持分布式調度協調、彈性擴容縮容、失效轉移、錯過執行作業重觸發、並行調度、自診斷和修復等等功能特性。

分布式調度解決方案，由兩個相互獨立的子項目Elastic-Job-Lite和Elastic-Job-Cloud組成。

Elastic-Job-Lite定位為輕量級無中心化解決方案，使用jar包的形式提供分布式任務的協調服務。選擇該項目可以滿足大多數it企業的需求。

Elastic-Job-Cloud使用Mesos + Docker的解決方案，額外提供資源治理、應用分發以及進程隔離等服務。

輕量級無中心化：Elastic-Job-Lite並無作業調度中心節點，而是基於部署作業框架的程序在到達相應時間點時各自觸發調度。

靈活的增刪改查作業，集中式管理調度作業

支持高可用：一旦執行作業的伺服器崩潰，等待執行的伺服器將會在下次作業啟動時替補執行。開啟失效轉移功能效果更好，可以保證在本次作業執行時崩潰，備機立即啟動替補執行。

支持分片：作業分片一致性，保證同一分片在分布式環境中僅一個執行實例

任務監控：通過監聽Elastic-Job-Lite的zookeeper注冊中心的幾個關鍵節點即可完成作業運行狀態監控功能

一致性：使用zookeeper作為注冊中心，為了保證作業的在分布式場景下的一致性，一旦作業與注冊中心無法通信，運行中的作業會立刻停止執行，但作業的進程不會退出，這樣做的目的是為了防止作業重分片時，將與注冊中心失去聯系的節點執行的分片分配給另外節點，導致同一分片在兩個節點中同時執行。

同時支持動態擴容，將任務拆分為n個任務項後，各個伺服器分別執行各自分配到的任務項。一旦有新的伺服器加入集群，或現有伺服器下線，elastic-job將在保留本次任務執行不變的情況下，下次任務開始前觸發任務重分片

3.opencron

opencron是一個功能完善且通用的開源定時任務調度系統，擁有先進可靠的自動化任務管理調度功能，提供可操作的 web 圖形化管理滿足多種場景下各種復雜的定時任務調度，同時集成了 linux 實時監控、webssh 等功能特性

4.quartz

支持集群和分布式，但是沒有友好的管理界面，功能單一，對於管理調用的任務比較困難。

quartz使用資料庫鎖。在quartz的集群解決方案里有張表scheler_locks，quartz採用了悲觀鎖的方式對triggers表進行行加鎖，以保證任務同步的正確性。一旦某一個節點上面的線程獲取了該鎖，那麼這個Job就會在這台機器上被執行，同時這個鎖就會被這台機器佔用。同時另外一台機器也會想要觸發這個任務，但是鎖已經被佔用了，就只能等待，直到這個鎖被釋放。

quartz的分布式調度策略是以資料庫為邊界資源的一種非同步策略。各個調度器都遵守一個基於資料庫鎖的操作規則從而保證了操作的唯一性。同時多個節點的非同步運行保證了服務的可靠。但這種策略有自己的局限性：集群特性對於高CPU使用率的任務效果很好，但是對於大量的短任務，各個節點都會搶占資料庫鎖，這樣就出現大量的線程等待資源。這種情況隨著節點的增加會越來越嚴重。

缺點：quartz的分布式只是解決了高可用的問題，並沒有解決任務分片的問題，還是會有單機處理的極限。

5.Saturn

Saturn

基於當當Elastic Job代碼基礎上自主研發的任務調度系統，是唯品會開源的分布式作業調度平台，取代傳統的Linux Cron/Spring Batch Job的方式，做到統一配置，統一監控，任務高可用以及分片並發處理。主要是去中心化，高可用，可分片，動態擴容，有認證和授權功能。

主要特性

支持多種語言作業，語言無關(Java/Go/C++/PHP/Python/Ruby/shell)

支持秒級調度

支持作業分片並行執行

支持依賴作業串列執行

支持作業高可用和智能負載均衡

支持異常檢測和自動失敗轉移

支持異地容災

支持多個集群部署

支持跨機房區域部署

支持彈性動態擴容

支持優先順序和權重設置

支持docker容器，容器化友好

支持cron時間表達式

支持多個時間段暫停執行控制

支持超時告警和超時強殺控制

支持灰度發布

支持異常、超時和無法高可用作業監控告警和簡易的故障排除

支持失敗率最高、最活躍和負荷最重的各域各節點TOP10的作業統計

優點：源碼清晰，學習入手容易。應用部署簡單，提供運維控制台，集中管理作業，運維控制台功能強大，提供作業統計報表 ，告警，增刪改查作業，作業統一配置。

最後一個是國內團隊封裝的

前端時間研究了兩款分布式任務調度框架，一個是XXL-Job，現在非常主流，很多常見的一些公司都在使用，像滴滴美團這樣的公司都在用，這也是一款開源產品，下載下來導入IDEA就可以使用，分調度器和執行器和管理UI，有很美觀的UI界面，可以對任務做增刪改查，以及支持自定義開發，有很詳細的幫助文檔，還提供有demo，傻瓜式的，很簡單，亮點是提供了管理界面。

另一個是Quartz，這個組件單機和集群都支持，單機的話是RAMJobStore任務存儲，而要支持集群的話，就要將配置改成資料庫方式，Quartz提供的有十幾張表，其分布式的原理是利用了資料庫的行鎖，Quartz很簡單，也是一款輕量級的開源產品，我們公司一直用這款組件，很成熟無Bug，推薦使用！

springcloudtask，springclouddataflow，正在學習中

『柒』 中心化計算與處理模式的容災能力較強

中心化計算與處理模式的容災能力較強，是錯的。

去中心化計算，又稱分散式計算，是將硬體和軟體資源分配到每個單獨的工作站或辦公地點。相比之下，集中計算在大多數功能被執行時存在，或者從遠程集中位置獲得。分散式計算是現代商業環境中的一種趨勢。這與計算機早期流行的集中計算相反。

分散式計算機系統比傳統的集中式網路有許多優點。台式電腦的發展如此迅速，以至於它們的潛在性能遠遠超過了大多數的要求商業應用。這導致大多數台式計算機保持閑置狀態，分散的系統可以利用這些系統的潛力來最大限度地提高效率。

與集中式計算機系統不同，所有計算機都必須使用新軟體單獨更新。分散式系統仍然支持文件共享，所有計算機都可以共享列印機，掃描儀和數據機等外圍設備，從而允許網路中的所有計算機連接到互聯網。

去中心化計算機系統的集合是更大的計算機網路的組成部分，由同等重要性和能力的本地站組成。這些系統能夠獨立運行。

基於網格模型，對等系統或P2P系統是在若干本地計算機上運行的應用程序的集合，這些計算機彼此遠程連接以完成功能或任務。衛星系統從屬的主要操作系統沒有。

『捌』 為什麼說去中心化和開放是互聯網思維的中心

請重點參考加粗部分：

互聯網思維，就是在（移動）互聯網+、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。

最早提出互聯網思維的是網路公司創始人李彥宏。在網路的一個大型活動上，李彥宏與傳統產業的老闆、企業家探討發展問題時，李彥宏首次提到「互聯網思維」這個詞。他說，我們這些企業家們今後要有互聯網思維，可能你做的事情不是互聯網，但你的思維方式要逐漸從互聯網的角度去想問題。現在幾年過去了，這種觀念已經逐步被越來越多的企業家、甚至企業以外的各行各業、各個領域的人所認可了。但「互聯網思維」這個詞也演變成多個不同的解釋。

• 互聯網時代的思考方式，不局限在互聯網產品、互聯網企業。這里指的互聯網，不單指桌面互聯網或者移動互聯網，是泛互聯網，因為未來的網路形態一定是跨越各種終端設備的，台式機、筆記本、平板、手機、手錶、眼鏡，等等。互聯網思維是降低維度，讓互聯網產業低姿態主動去融合實體產業。

互聯網思維是怎麼產生的？生產力決定生產關系，互聯網技術特徵在一定程度上會影響到其在商業層面的邏輯。工業社會的構成單元是有形的原子，而構成互聯網世界的基本介質則是無形的比特。這意味著，工業文明時代的經濟學是一種稀缺經濟學，而互聯網時代則是豐饒經濟學。根據摩爾定律等理論，互聯網的三大基礎要件——帶寬、存儲、伺服器都將無限指向免費。在互聯網經濟中，壟斷生產、銷售以及傳播將不再可能。

• 而且，一個網狀結構的互聯網，是沒有中心節點的，它不是一個層級結構。雖然不同的點有不同的權重，但沒有一個點是絕對的權威。所以互聯網的技術結構決定了它內在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互聯網非常重要的基本原則。

在一個網狀社會，一個「個人」跟一個「企業」的價值，是由連接點的廣度跟厚度決定的。你的連接越廣、連接越厚，你的價值越大，這也是純信息社會的基本特徵，你的信息含量決定你的價值。所以開放變成一種生存的必須手段，你不開放，你就沒有辦法去獲得更多的連接。

• 所以，互聯網商業模式必然是建立在平等、開放基礎之上，互聯網思維也必然體現著平等、開放的特徵。平等、開放意味著民主，意味著人性化。從這個意義上講，互聯網經濟是真正的以人為本的經濟。

農業文明時代，最重要的資產是土地跟農民，工業時代最重要的資產是資本、機器（機器是固化的資本）、流水線上被異化了的人。工業時代早期考慮最多的是異化的人，因為人也被當作機器在處理。人只是流水線當中的螺絲釘。

到了知識經濟的時代，最核心的資源，一個是數據，一個是知識工作者，就是德魯克在上個世紀末講的KnowledgeWorker。企業的管理也會從傳統的多層次走向更加扁平、更加網路、更加生態的方式。讓KnowledgeWorker真正能夠創造價值，變成任何一個組織和整個社會最重要、最需要突破的地方。

『玖』 去中心化賦能，在傳統企業如何實施

去中心化賦能這個詞，如果搜一下網路，顯示結果里最多的還是那些互聯網企業大佬們。馬雲稱阿里巴巴是一家「賦能型公司」，而馬化騰回應馬雲時，講到騰訊在打造的是「去中心化賦能」，就是賦能做得更徹底，「 在一個中心化的生態中，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，也就是說，被賦能者的命運百分百的掌握在中心手上。但騰訊推的是去中心化賦能。」言外之意是，你們賦能不夠徹底，我們更徹底。

其實不管是馬化騰口中阿里的中心化賦能還是騰訊的去中心化賦能，賦能的核心就還是釋放員工的工作積極性，而釋放員工的積極性，本質上是讓員工為自己的事情負責，責權對等，釋放員工的主動性和能動性，可以更加主動的去協調資源，完成任務。

所以不管是馬雲的賦能還是馬化騰的賦能，其實說的都是一件事，差別僅僅在於集中管控的力度有多大，就是說公司對於被賦能者的約束以及許可權釋放的配比不同。騰訊在整體對於創業團隊的約束上小一點，而阿里巴巴的約束強一點而已。

本質上，這兩家企業的管理中，都有去中心化的成分，脫離了去中心話，賦能只能是空談。

去中心化的管理方式，就是不再是一個老大說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協調資源完成任務。傳統的層級概念減弱，而員工的職能於使命感增強，從而能夠協調基層和頂層的所有資源，完成任務。

獵豹總裁傅盛的2018新年演講《凡殺不死我的，必使我更強大》中提到了中心話組織和非中心化組織的差別：

相對於傳統企業的管理方式來講，當下這些互聯網企業的管理方式所產生的勢能是不言而喻的。大家看一看BAT，特別是上面提到的阿里騰訊當前的發展勢頭就可以很容易了解了。

在中國大多數傳統企業里，大都採用中心化的管理模式。看似有序高效職責分明，但企業的發展還是更多取決於領導者的水平和格局，常常還是領導者的「一言堂」：領導者做決策，下屬執行。或者，即使有些願意聽意見的老闆，因為精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能夠清晰明了，因而也常有做錯決策的情況。

這樣組織里的下屬也不需要知道領導者的意圖，只要照做就可以。所以一個企業的高度，常常由這個組織的領導者來決定。

如果領導者自我的意見比較多，愛面子，下屬就容易過多的考慮領導者的權威性，傾向於維護領導的「面子」，而在具體的事情上，盡可能多做少說。

這樣做，危害很多，首先，決策的錯誤， 只能領導者自己兜著；其次，下屬的主觀能動性收到約束，而淪為「被僱傭者」，心理感受不好；再者，對下屬來說，做好做壞，也不過是工資升不升的問題，現實利益也不大。

這樣的組織里，所有的人都看著領導的臉色和決策做事情，做好做壞差不大。目前在大型企業，特別是國有大企業這樣的情況特別多，因而造成組織過於龐大，系統性問題突出，發展和變化緩慢。

而對於去中心化的組織來說，是完全顛覆了傳統的架構和工作方式。羅振宇提到羅輯思維公司的協作方式中，提到這種組織形式的合作方式：

每一個項目負責人可以拿到一筆預算，然後在公司范圍內招募同事參與項目。項目結果由項目負責人負責，完成了全員享受績效和獎金。有能力的人，可以接受到更多的項目參與邀請，因而收入會比較高；受制於專業能力和寫作能力，收不到邀請的同事，收入低迷，無活可干，也就待不長了。這樣可以保證每一個人都有非常強烈的學習能動性，工作的積極性和主動性，也會有一個非常強烈的競爭氛圍。

說實在的，對於中國大多數的公司來說，要做到像羅輯思維公司這樣徹底的「去中心化」模式還是很難的。因為大多數公司的業務還是強調流程和協作，所以如果打散部門的職能分工，用項目制來經營企業，還是不現實的。

那麼就只能維持原有的職能架構，然後在原有的職能架構上搞去中心化-這里強調神似，而非形似。因為凡是變革，翻天覆地，畢竟失敗，掌握去中心話的本質是賦能，而賦能強調的時「此時與我有關」即可。實質上，我講的這種變革，也許僅僅是去中心化管理模式的雛型。

這樣做的要點在於如下幾點：

強調每一個人的主觀能動性，對業務部門加大授權。 用類似項目承包制的方式，把項目的運營主動權讓渡給各個業務部門經理—明確責任權利，義務和回報空間，講公司的項目變為「我的項目」，增加業務部門的工作能動性；

強調工作職責，許可權范圍，以及可以調度的資源，使得職能部門為具體的結果負責。 對部門的表現，明確好壞的標准並及時評估，明確獎金池以及金額增減的規則，將公司的職能變為「我的職能」，增加職能部門的工作能動性；

優化公司的議事制度。 針對全員的會議強調企業的價值觀、用人觀，針對工作的會議關注工作的執行和結果，遇到重大問題時，不允許公司的領導先亮觀點，而是形成主持人拋出問題，然後要求人人發表意見，領導最後根據員工的意見和想法做決策。在這樣的議事方式里，每個人的觀點得到鼓勵，每個人的看法受到重視。讓每個人都覺得「公司的問題與我有關」。

從關注事，到關注人。 公司從上而下形成對於人的尊重的這樣一個氛圍。每一個上司要更加關心員工的表現，從表現覺察員工的情緒狀態，遇到事情，主動溝通了解問題，了解員工問題的基礎上，作出正確的決策。在員工培訓、員工活動，員工福利上，不斷改進，形成更好的協作氛圍。

用這樣的方式來改進傳統的企業，前提也是需要管理者能夠放下「面子」、「權威感」、「專家」面孔等涉及私慾的東西，而成為一個公司好的生態或者場域的創造者。一旦形成好的生態，企業就成為一個真正的孵化平台，會不斷產生積極向上的、蓬勃發展的好的工作態勢，好的工作現象。而這時，如果不斷的施加正面反饋，則有利於這種工作氛圍得到進一步壯大和保持。

筆者在供職的紅酒公司實施這套管理辦法，效果還是驚人的，業務規模從05年以來，每年一倍的業務規模在提升，今年的業務規模已達2.05億。