① 如何做好二級支行網點工作
一是全體員工都要樹立「以客戶為中心」的經營理念。金融業是經營貨幣的特殊服務行業, 要堅持以人為本，教育先行，做好員工的思想教育工作，轉變員工的思想觀念，要求全行員工，各營業網點做到服務工作無小事，服務工作關繫到核心競爭力的提高和市場品牌形象，使員工牢固樹立服務第一、客戶至上的買方市場觀念，並成為共識，從客戶角度換位思考，奏響「服務主旋律」，以實際行動做好優質服務工作，在辦理各種業務時做到准確、快速、熱情、周到，真正做到服務出效益，讓客戶切實感受到工行是身邊的銀行，是可信賴的銀行。
二是實行優質服務「一把手」負責制。一級支行行長、二級支行行長、營業網點主任、部門經理為服務工作第一責任人，將各項服務指標量化、細化，制定切實有效的落實措施，層層分解到每位員工，並納入績效考核，從組織領導層面確保優質服務工作順利實施。
三是加大監督檢查和考核力度，將服務工作引向深入和持久。明查暗訪制度只能加強，不能削弱，通過「神秘客戶」的經常性制度化暗訪，形成強有力的監督機制，從而切實促進全行服務水平的不斷提升。要加強對服務工作的研究，加大檢查指導力度，創新檢查工作方式；加大對服務工作的考核力度，獎優罰劣，分析研究服務工作中的熱點和難點問題，提出改進服務工作的建議和措施，把服務工作引向深入和持久，引向一個更新更高的境界。
四是認真學習業務知識，提高服務技能。針對電腦程序升級、業務版本更新快等特點，提高員工學業務、練技能的自覺性和緊迫感，將業務考核與績效掛鉤等方式，激發員工變「要我練」為「我要練」。採取多層次、寬領域、多渠道、全方位的培訓方式，提高員工的整體素質，以適應激烈競爭的需要，將培訓面擴展到每一個不同崗位、層次的員工；培訓方式以自學為主，結合遠程網路教學、視頻會議、崗位輪換、交叉學習、以老帶新、傳幫帶、晨會及員工業余學校等形式，同時積極參加上級行培訓；培訓內容應體現我行金融產品發展的前景和趨勢。通過多種形式的培訓和學習，夯實業務基礎，提高辦理業務的速度與效率，使員工自身素質得到提高，增強工作責任心，從心理上減輕工作壓力，從而對工作充滿激情，自覺提升對客戶的服務水平。
五是實行「首問責任制」。客戶來行辦理有關業務或咨詢，首先被問的員工必須認真接待，詳細解答，如不屬於自己分管的業務，要介紹或引導客戶到相關工作人員處辦理，使得客戶一進工行大門就有「賓至如歸」的感覺。
六是規范服務行為，提升網點員工服務水平。營業網點是服務窗口，應突出服務質量標准化，保持網點營業廳窗明幾凈，服務設施擺放有序，及時清理過期張貼的宣傳材料和地面、桌面廢棄物，加強基本服務禮儀教育，要求櫃員著裝統一、規范，儀容儀表符合上櫃要求，接待客戶必須使用文明用語。提供個性化服務，特色服務和限時服務、承諾服務，達到牢固把握市場主要客戶群的目的，增強客戶吸引力。
七是做好大堂經理引導服務工作。大堂經理應履行好自己的工作職責，熱情主動與前來辦理業務的客戶打招呼，為客戶充當向導，分流引導客戶，為客戶提供咨詢，幫助客戶使用銀行自助機具，維護營業秩序，並及時化解矛盾以免造成不必要的紛爭或客戶投訴，在客戶與櫃員之間架起一座理解信任的橋梁。
八是充分發揮客戶經理維護營銷作用。充分利用節假日期間，採取高層走訪和客戶經理掛戶維護相結合等方式，全面融洽客戶關系，重點培育一大批貼心客戶和潛力客戶，積極發揮客戶經理的營銷職能作用，掛點聯系大戶，並做好優質客戶的日常維護工作，培育優質客戶對我行的認同感，全面開展公關，深入挖掘市場潛力，促進我行各項存款的快速增長，同時打造好營業網點主任、大堂經理、客戶經理隊伍，提高營銷素質，拓展客戶，搶占市場。
九是依託網路平台，創新服務渠道。目前工行電話銀行、手機銀行使用率很低，很大部分客戶不會使用電話銀行、手機銀行，工行員工也有一部分人不會使用電話銀行、手機銀行。要大力發展電子銀行業務，將電子銀行打造成集金融交易、電子商務、代理銷售、收費繳費、金融理財和營業服務於一體的，由網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行四大渠道支撐的綜合服務平台，進一步形成物理網點和虛擬網點相輔相成、有機結合的營銷服務體系，逐步提高離櫃業務比重，緩解櫃面壓力，解決客戶排長隊難題，提高客戶對我行的滿意度和忠誠度，真正做到「握住工行手，我們是朋友」。
② 去中心化金融銀行可以做嗎
去中心化金融銀行可以做。
DeFi（DecentralizedFinance，意即「去中心化金融」或者「分布式金融」）。一般指用去中心化協議構建開放式金融系統。
③ 如何提升銀行營業網點服務水平
（一）加強對提高服務質量的領導
在目前各家銀行產品差異不大的競爭局勢下，各級領導必須把提高服務質量放到戰略層次來考慮，把提高服務質量作為全局性的基礎工作來抓。堅持「以人為本」的科學發展觀，重視人的素質的培養和提高，研究市場規律和顧客需求，應用科技手段使優質服務貫徹到銀行各項工作的每一個環節中去，要把提高服務質量作為重要的競爭手段，業績和服務兩手都要抓，不可偏廢。
（二）加大員工激勵力度
激勵理論告訴我們，激勵就是通過影響員工的個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。第一，建立和落實輪崗機制，根據員工專業、興趣、能力和個性做好職業生涯規劃，提供上升通道，使崗位和人的能級能質相匹配，減少人力資源浪費，做到人盡其才、才盡其用，使員工能滿懷希望、自發地提高服務質量，最終達到員工個人和企業發展雙贏的目的。第二，完善績效考核辦法，一方面將服務質量的提高作為重要考核指標，納入收入分配，鼓勵員工比、學、趕、超；另一方面，樹立全員服務的理念，銀行一線員工是為顧客服務，而後台人員、機關部門的服務對象就是一線員工，根據360度績效考核理論，對後台人員、機關部門的考核應給予一線員工以發言權。
（三）科學規劃櫃面業務
一是加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。筆者發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、繳費、轉賬等業務；這些業務都可以在自助設備上辦理。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和廳堂引導人員主動向客戶介紹自助設備功能，宣傳自助設備的安全可靠性，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶；在營業大廳設立「業務指南牌」等，提示客戶使用自助設備辦理存取款、一卡通繳費、轉賬業務等，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
二是大力推廣網上銀行。目前客戶不使用網上銀行主要是對網銀的功能了解不夠，對網銀的使用缺乏經驗、安全感和認同感。做好網銀推廣的後續服務，幫助客戶解決安裝、使用過程中的各種問題顯得尤為重要。
三是在受理業務多的網點實行綜合櫃員制。通過對會計、出納、儲蓄業務及流程的整合，對櫃面人員崗位分工的調整，在一定程度上達到提高服務質量和效率的目的。
（四）擴大服務培訓的范圍
銀行服務人員學歷層次、綜合素質和業務水平參差不齊，必然導致服務效率差異較大。就銀行網點來說，櫃面員工快手和慢手業務量差距達2倍之多，忙閑不均。而銀行服務培訓大多停留在禮儀培訓的層次，培訓內容僅涉及儀容儀表、禮貌用語等。筆者認為服務培訓還應包括職業道德、法律法規、市場營銷、業務技能、業務系統、團隊合作及自我激勵等內容。從培訓對象范圍來看，現在服務培訓的對象僅僅是櫃面人員，筆者認為還應將大堂經理包括在內。在處理客戶與銀行糾紛方面，大堂經理扮演著協助櫃面人員合規操作、協調雙方矛盾的重要角色。因此，銀行應將大堂經理納入業務系統和會計規范的培訓對象范疇。
④ 人民幣幣去中心化的中央銀行表現形式
壹、數字人民幣試點地區、場景和形式逐步擴大，支付模式也在不斷更新。數字貨幣在用戶端後續可提供貸款、理財、保險等線上金融產品；企業端可提供數字營銷、供應鏈管理等增值服務。——更多本行業研究分析詳見前瞻產業研究院《中國智慧銀行深度與傳統的銀行轉賬和匯款相比，數字貨幣交易不需要向第三方支付費用，其交易成本更低，特別是與跨境向服務提供商支付高額費用相比。交易速度快數字貨幣中使用的區塊鏈技術具有分散化的特點，不需要任何類似清算中心的集中機構。
貳、第一，數字人民幣主要定位於現金類支付憑證（M0），將與實物人民幣長期並存。數字人民幣是人民銀行發行的數字形式的法定貨幣，主要用於滿足國內零售支付需求。第二，數字人民幣採取中心化管理、雙層運營。人民銀行在數字人民幣運數字人民幣的基本職能仍然是貨幣。數字人民幣的體系並不是不可控的，我國數字人民幣體系要堅持現金提點，雙層投放和可控匿名的基本原則。也就是說，數字人民幣也是要實行央行的中心化管理，而且，數字貨幣的發行方仍然是。
叄、重要的是，基於央行宏觀審慎和貨幣調控職能，數字人民幣會採用中心化的管理模式，這與比特幣的去中心化特點完全不同。此前，網路上出現了一些所謂投資數字人民幣的騙局，將一些虛擬加密資產冠以DC/EP等名號，宣稱數字人民幣數字人民幣的控制系統設計有下列五個關鍵點：1](1)由中央人民銀行統一發售，堅持不懈去中心化管理方法；2)選用「中央銀行——銀行業」兩層經營模式；3)以理論帳戶為基本，適用銀行帳戶松耦合作用；4)數字人民幣精準定位為中央銀行向群。
肆、因為現在全國提倡環保，所以央行要使用數字貨幣由於央行數字貨幣有國家信用背書，與法定貨幣等值，具有法償性，所以央行數字貨幣註定不同於比特幣等數字貨幣的去中心化。央行數字貨幣是以國家信用為背書，以國家形式發行的數字貨幣，這是中心化的區塊鏈記賬方式。而目前流行的區塊鏈加密貨幣。
伍、圖1：數字人民幣政策沿革數字人民幣的特點（1）數字人民幣的中心化管理模式與大眾熟知的、去中心化管理的比特幣不同，出於數字人民幣的法幣地位與國家管理的要求，中國人民銀行對數字人民幣採取中心化管理模式。具體而言，就首先，從國際競爭角度出發，以比特幣為代表的加密貨幣和Libra（天平幣）等全球穩定幣正試圖發揮貨幣和金融的職能，這些加密資產以去中心化的方式來處理交易，會對一國貨幣主權形成挑戰。數字
⑤ 去中心化是什麼
先說幾年前被傳統媒體廣泛報道的FinTech。Fin(金融 科技 )主要通過機器學習和人工智慧進行更好的預測和判斷。
Fin的核心是信用。FinTech利用機器學習和人工智慧，根據用戶的 歷史 消費記錄對大數據進行分析，計算不同用戶的信用等級，然後根據不同的信用等級引入不同的金融服務，如貸款服務。比如FinTech領域的巨頭螞蟻金服，每天都會對支付寶生成的各種交易數據進行計算分析，然後針對不同信用等級的人群推出不同額度的花苞服務。
與FinTech不同，DeFi(去中心化金融)更多指的是去中心化金融衍生品和相關服務，背後是分布式賬本和區塊鏈技術。
因為是分散的，所以DeFi沒有信用體系。FinTech將根據 歷史 數據給用戶一個信用評級。DeFi主要存在於去中心化的區塊鏈，大部分DeFi產品都沒有身份關聯。用戶基本都是匿名或者半匿名的。
DeFi的願景是所有資產都可以進行令牌化，並在全球Token市場自由交易。
02
目前知名的DeFi:Maker DAO
從穩定貨幣到去中心化Token交換平台和借貸，目前有上千個DeFi項目，整個生態系統正在蓬勃發展。
我們可以簡單地把Maker DAO理解為一家去中心化的銀行，可以發行自己的穩定貨幣——Dai，以1:1錨定美元。
傳統金融服務中最重要的業務之一是貸款。假設隱幣投資人張三全全款買房，遇到真愛，打算結婚，卻沒錢辦婚禮，打算去銀行貸款。銀行會調查張三的信用 歷史 ，用張三的資產(比如房子)做抵押，然後再貸款給他。
如何在分散的「銀行」Maker DAO中實現這一點？其實很簡單。Maker DAO不需要查張三的信用記錄，甚至不知道他是張三(區塊鏈匿名)。製造商DAO將要求張三抵押區塊鏈資產。假設張三有價值15萬美元的ETH，全部通過智能合約抵押給Maker DAO，Maker DAO最多會給張三10萬DAIs(價值10萬美元)，因為Maker DAO規定抵押物價值至少是貸款金額的1.5倍。有了戴，張三可以兌換成法定貨幣(如美元)日常使用。
張三有錢了，可以在市場上買戴，支付Maker DAO並支付利息，贖回抵押的ETH資產。假設市場下跌，張三原本價值15萬美元的ETH也縮水了，已經不到貸款金額的1.5倍。Maker DAO將強制張三的ETH償還貸款，並保證Maker DAO不會「破產」。
03
標簽
乙太網創始人沈曾經說過，金融和 游戲 將是 科技 的前兩個領域。與傳統金融服務機構相比，DeFi確實有很多優勢，比如去中心化、透明度高、成本低等。
正如很多人無法理解區塊鏈技術一樣，DeFi也有認知門檻，科普之路任重道遠。
⑥ 到底什麼是去中心化
人們常說，一代人有一代人的機遇，【60後創業、70後買房、80後炒股、90後學計算機】，那麼00後的機遇又是什麼？
雖然每個人獲取財富需要自身的努力，但是也要結合時代的發展，總不能埋頭苦幹，到頭來發現自己49年入國軍了。所以有時候抬頭看看世界，或許就會發現屬於你的機遇。
很多人都聽到過比特幣、區塊鏈技術、中心化、去中心化這些詞，國家也在大力推進區塊鏈技術的發展。
想要了解區塊鏈，就先要了解何為去中心化？
網路是這樣介紹的：
相信很多人看到這個介紹是一臉懵的， 什麼是節點？什麼是高度自治？什麼是結構？什麼又是非線性因果關系？
接下來我將用最淺顯的例子，介紹一下我理解的去中心化。
先聊一下中心化，中心化很簡單的例子就是銀行，不管你是存錢還是取錢，都要通過銀行，銀行就是我們存取金錢的中心化機構。
同樣的，我們網上購物的時候，買家和賣家通過淘寶購物，然後通過支付寶交易金錢，支付寶作為第三方支付平台也屬於中心化機構。
去中心化就是，我不要銀行，不要第三方支付平台，我直接和賣家交易。
為什麼要去中心化呢？
去中心化最大的好處是節省交易成本。
你之前需要通過淘寶、支付寶進行購物，你的身份證信息、手機號、家庭住址、經常購買的物品、消費能力等信息需要完全交給第三方，第三方機構根據你的這些信息可以畫出你的畫像，並且在後續中根據你的消費習慣，不斷的完善，最終第三方可能比你自己還要了解你。
其實，你只是想買個東西，看中商品，給賣家打錢，拿走商品，就完了。哪來的這么費勁。
購物場景中心化存在諸多問題，信息安全只是其中一個，生活中不同場景因為中心化都或多或少的存在著問題。
為了避免中心化帶來的問題，於是去中心化就被提出了，但是去中心化也不一定是完美的。
比如，去中心化交易中，我給賣家打錢了，但是他不僅不給我發貨，還說他給我發了。沒有第三方，我好像就沒辦法維權。
這個問題，可以通過區塊鏈技術將賣家安排的明明白白的。
⑦ 如何提升銀行營業網點服務競爭力
「發現需求、滿足需求」是一切服務的核心，銀行業的服務也要堅持這個出發點。服務應該是企業文化的一個重要組成部分，是對企業文化的一種展示、傳播和固化。
服務的最高境界是以客戶為中心進行戰略思考，並能從細節上設計，從整體上提升。我認為，要做到高水平的服務，應該從以下幾個方面進行思考：一是服務應該是一個系統性的工程，要從企業發展戰略的高度進行科學規劃。這個戰略規劃的階段至關重要，差之毫釐，失之千里。農業銀行的服務理念應該和自己的發展戰略定位相適應，比如，是以服務高端客戶為重點，還是以服務三農大眾為重點？服務風格一定要和自己的發展戰略相匹配。農業銀行服務三農，就要戰略高度上真正的為「農民、農村、農業」謀劃。網點的規劃是撤出農村，還是以城鄉結合部為重點，還是開辟新的村鎮銀行？都是必須要考慮的問題。二是服務優劣最好的檢驗標准就是客戶的滿意度。你的客戶對你提供服務的期望值是什麼，這一點一定要搞清楚，然後，才能通過一系列有針對性的改進措施來讓客戶的這種期望轉化為實實在在的結果，即，發現需求，滿足需求。而通過我對農業銀行營業網點調研發現的情況看，農行對服務工作的戰略設計還不嚴謹，對客戶還沒有進行市場細分，提供真正差異化的服務。雖然，農行網點大多以服務三農客戶和城鎮居民為對象，但是好多網點沒有對高中端客戶群匹配足夠的服務資源，對高端客戶的不夠重視在深刻的影響著農行業務的發展。三是服務細節體現了對企業文化的傳承。服務比較的是看誰更注重服務客戶的細節，從客戶的感受角度出發，來進行營業廳服務變革。比如，有農行**分理處，我們沒有看到為客戶提供的飲水機，而在中行的營業部卻發現有兩個飲水機，雖然是一個細節問題，但是，久而久之，客戶就會感到誰給了他舒適的服務環境，誰給他更大的重視。在中等市民的金融方面，農行不應該失去這部分客戶和市場。世界是平的，我們除了和競爭對手競爭外，更重要的是和自己的想像力競爭，這樣才能夠始終站在服務客戶的最前沿。
人性化是服務文化的重要內容。現代化的社會處在不斷變化之中，信息化、商業化、電子化在不斷普及，但是，千萬不要忘記了服務的人性化。我認為，銀行為客戶提供人性化的服務，是一種趨勢和潮流，哪家銀行沒有注意到，就會失去客戶的注意力。一是人性化的服務要求從客戶角度進行思考，進行深度挖掘，把經過規范設計的合理化措施快速應用到服務實踐中。沃爾瑪的服務理念是，「客戶永遠是對的。如有疑問，請參照第一條」。只有通過換位思考，採取果斷措施，營造溫馨營業環境，用微笑服務、規范服務、延伸服務拉近與客戶的距離，消除客戶的恐懼感，才能培養、維護和固化長期忠誠的客戶關系。二是要增強服務的親和力。其實，銀行的服務應該向酒店服務行業學習，銀行的產品設計創新應該向消費品行業學習，銀行的經營方式應該向一般糖果店學習。我們常說的五星級大酒店，之所以價格高，是因為那裡的服務和文化品味是物有所值的；商業社會里，只有真正的把自己打造到一個「生意人」，才能處處為客戶著想，才能顯示高超的親和技巧。讓我們的服務真正體現出人性化和親和力，就要使我們的櫃員像鄰家女孩一樣微笑著給客戶辦理業務，提供咨詢；就要使我們理財經理、大堂經理具備專業的金融知識、高超的人際技巧；就要使我們的理財室設計的時尚、專業，色彩溫馨，客戶在這里可以隨時得到便捷、超值的理財服務、融資服務、結算服務......親和力強了，自然就會提升客戶對我們的服務感知，形成我們獨特的服務文化。三是升級服務流程，做到分工明確，設計科學。只有從方便客戶的角度進行的變革，才能最終收到實效。增強親和力的同時，要講究速度，強化員工從smile service到speed service的意識，因為速度的提升可以大幅度的提高客戶的滿意度。四是建立多渠道立體化服務體系。現代化的服務提倡增加客戶的多點接觸，從人工服務到24小時自助服務，從大廳服務到網上銀行，從網點服務到電話銀行，一定要讓客戶感覺到時間的連續性、服務的整體性、感受的一致性，從整體上包裝服務，打造獨特的服務品牌-全球品牌網-。
走近客戶才能發現客戶的真實需求。鄧小平同志推崇「實事求是」，很有道理。管服務的人員要與基層網點保持密切聯系，才能對我們的網點服務工作提出切合實際的改進建議。我感到，只有自己做一次客戶，真實的辦一次業務，才能獲得這家銀行真實的服務感受，從而發現客戶的真正需求。通過暗訪，我發現**市的幾家銀行裡面，中行是很重視高端客戶的銀行，它的營業廳對理財服務很重視，理財室也是豪華裝修，非常溫馨，對高端客戶的服務資源匹配也很到位，但時對一般平民百姓的服務就不很重視；建設銀行是農業銀行的真正競爭者，因為建設銀行的定位和農業銀行差不多，也是一般市民，但是建設銀行進行「藍色風暴」的網點硬體包裝後，服務設施配備齊全、視覺形象整齊劃一，這方面比農行的網點要高的多。總之，要真正的做好服務提升工作，一定要經常走進服務現場，用挑剔的眼光看待服務，並從同業的服務感受中學習好的經驗，快速調整自己的服務措施。
⑧ 「去中心化」是什麼為什麼會成為新的商業趨勢
去中心化商業時代已經悄然來臨，顯然這又會帶來在線市場的一大波紅利，但與以往那些轟轟烈烈地商業模式不同的是，這次它來得悄無聲息。
「去中心化」並不是一個新鮮的詞語，早在很多年前Web2.0這個概念剛剛興起前就有了很多信奉者與實踐者。印象最深的是之前PC時代紅極一時的豆瓣網。但隨著豆瓣的落寞，「去中心化」這個概念彷彿被收藏在時代的角落中。直到張小龍帶著他的微信站在公眾面前，將「去中心化」作為他最核心的產品理念之一再一次推向外界。最近一次這幾個字再次被提起，則是在馬化騰的一次重要演講中，他透露騰訊將推出「去中心化」的智慧零售解決方案,以幫助商家從「二選一」的困境中走出來。
可以這樣講，馬化騰的這次演講標志著「去中心化」終於花熟蒂落—— 從互聯理想主義這顆參天大樹上結果，並從高空落到了硝煙四起的現實商業世界中。 而承載它的沃土顯然是以微信為基礎，以連接為核心價值的騰訊大生態。這顆早已膨脹欲裂的果實在落地的同時向外噴灑出的種子得以讓每一個尋求價值突破的商家得以從中獲得新的商業紅利。這些種子就是微信孕育已久的小程序。
從理想到現實，「去中心化」走過了十餘年的光景。在這十餘年中，中國的互聯網完成了兩次重大進化——
1. 智能手機成為大多數人身體的一部分，讓每個人擁有了與他人連接的物理介面與交換信息的能力。
2. 我們獨特的文化讓微信能夠把握機會成為占據人們每日在線時間50%左右的超級應用。換句話說，我們一起組成了「微信」，把彼此拉進了微信時代。
這兩次重大進化，讓我們比其他國家更快地進入「去中心化」發展的快車道中。曾經互聯構建者的終極理想正在變成現實，現實世界中的商業規則也因此發生改變。
這次，它真正開始改變傳統價值創造與傳遞的成本模式。
對於一些朋友來說，上面的內容可能講得有些抽象，下面我會努力用簡單清晰的方式來試圖讓大家明白什麼是「去中心化」以及它對於眼下商業時代的重要意義。
如果你玩過網路游戲，那麼你對這個概念的理解就會更加容易。在游戲中我們一般都會擁有兩種視角模式：可以縱覽全局的「上帝視角」以及以我們自己為中心的「第一人稱視角」。
正如我們在玩游戲時的體驗一樣，我們更容易藉助「上帝視角」在眾多的選擇中尋找到通往目的地的捷徑。所以在「上帝視角」的設計思維下，往往大家都會認為存在著一個大多數人都期待獲得的最佳路徑和最優入口。 這個設計者規劃好的，人人必經的「最優入口」往往會成為某個網站或服務的流量中心 。
比如手機淘寶的首頁和某個論壇的手機版：
很重要的一點，藉助上面的這個論壇的例子，你應該明白的是，並不能簡單地說做個社區，或者只要內容來自用戶就是「去中心化」。因為不管內容來自於誰，你依然需要按照規劃好的路徑來創造和獲取信息。道路不會因你而變，該交的「過路費」還得交。
就像下圖這樣，「地圖」清晰而穩定：
通常理解下的「中心」實際上指的就是在「上地視角」這樣的思維模式下，設計出的用戶必經的路口，即「流量分發中心」。 內容是否來自用戶只是附加結果，不要受此干擾。
有了這個基本認識，我們再看「去中心化」就更加容易。相比之下，「去中心化」則是指在似於游戲中的「第一人稱視角」這樣的模式下，將設計焦點放在當前單個用戶身上，伴隨用戶的使用而提供服務的設計模式。
比如下面這兩個例子：
當我們沉浸在「第一人稱視角」中的時候大腦的工作負擔是最輕的，因為大多數都是應激反應，而非理性與邏輯的判斷。所以設計者往往會根據我們「行進」的情況，讓我們需要的工具與服務出現在我們的周圍。這種「唾手可得」的感覺可以讓我們在第一人稱視角中獲得現實世界中難以獲得的掌控感。
在「第一人稱視角」中，每個用戶的所見所得都是千差萬別的。甚至不僅僅因人而異，還會因時間、地點等眾多個性因素而異。當然，與游戲這種極度突出沉浸式體驗不同的是，大家都會期待以最小的成本方式最快地到達自己的目的地，越過所有第三方直接與市場對話。
下面這張圖基本能表達去中心化的這樣一種狀態：
所以聰明的你很可能會說， 這不應該叫「去中心化」，應該叫「多中心化」才對 。如果你能這么想的話，那麼恭喜你，你已經開始真正在理解「去中心化」的本質。人們之所以更習慣稱之為「去中心化」，只是在通過對比過往的模式進行描述而已。
去中心化的核心價值在於能夠有效地將平台日積月累、不斷攀升的運營成本有效地分攤到個人身上。
我沒有用「網路圖」去表達，是因為我覺得它不足以體現出第一視角下「身邊」的感覺。「網」本身也是需要有連接成本的，但「去中心化」則體現的是對信息中介成本極其強大的削減能力。借上面的圖中，來看下「去中心化」表現出的幾個特殊之處：
1. 品牌與用戶都是主體，擁有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主體之間都是伴隨狀態，所以彼此之間首先兌現的是時間的價值。
3. 主體之間的推薦構成了信息傳播的基本方式。
所以：
1. 品牌的擬人化運營越來越受歡迎；
2. 用品牌標簽構建出的用戶畫像穩定性更高（因為有時間參數）；
3. 用戶群化趨勢成必然，微信群通過流動性保護和加劇了這樣的趨勢；
4. 傳統大品牌通過將自身拆分為用戶某一方面服務的子品牌，構建子品牌矩陣更容易見到效果。這點是與傳統路邊廣告牌那種把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推廣費直接花在用戶身上，而非平台。
6. ......
當然還有很多與以往截然不同的結果。如果你能夠將這幅圖印在腦海里，那麼相信你會收獲屬於你自己的「去中心化」最優策略。
這里首先說明一下，我並不是指未來所有的服務都要按照「去中心化」的模式去走，而是希望你能夠通過下面的文字了解傳統「上帝視角」這種設計模式在發展中產生的弊端，以此加深對「去中心化」的理解，最終能夠結合自己的業務實際的情況來進行策略上的判斷。畢竟，完全的「去中心化」的平台是不存在的。
適者生存，優勝劣汰，一切都是市場自然選擇的結果。越是競爭激烈的領域越是如此。「去中心化」形成的過程也同樣如此，一步步地讓越來越多的互聯從業者不得不花費更多的心思， 從簡單地設計「網站信息地圖」到努力抽象並勾勒出最接近真相的「用戶心智地圖」。
如果某個在線市場的競爭越激烈，就意味著這個市場中的信息提供者就越多，信息容量就越大，對於用戶而言挑選出有效信息的成本就越高。
在互聯網剛剛興起時，給所有人提供一個一樣的推薦列表就夠了，比如雅虎。不過後來還是被Google用一個搜素框趕下神壇。因為Google讓每個人都能在「第一人稱視角」下更有效地直達自己的目標。
同樣的事情也正發生在淘寶、天貓這樣的電商平台上。前幾年電商的高速發展讓平台篩選信息的成本越來越高，分攤到商家頭上就是居高不下的推廣成本。這樣你就很容易理解，為什麼電商平台紛紛推出自己的購物節，因空間位置不夠用了，就得從時間上找位置。但問題又來了，購物節這樣的時間窗口雖然帶來的額外的關注度與流量，但依然受困與現有電商導流模式，給平台帶來更大的分發壓力，商家也要想辦法及時消化分攤到自己頭上的高價流量成本。
來自傳統平台官方的「造地」的速度越來越趕不上商家增長的速度。傳統模式下的「流量中心」不夠用了，「過路費」高到讓商家賺不到錢。
所以，單純地開個網店就能創富的時代很快就成為過去。現在則更多是在線下商業保本的基礎上藉助線上來整合供應鏈與物流通道來提升庫存周轉率，或者乾脆明確地將線上投入作為擴展新客的市場推廣費，然後再引導成線下老客戶提升附加值。
當今天貓與京東之間的競爭對商家造成的「二選一」困境，背後就是這個原因。馬雲所說的「傳統電商已死」背後的原因也是這意思。
記住，「去中心化」的本質並不是說消滅中心，而是從用戶的「第一人稱視角」這個設計思路出發，形成多中心的局面。眼下，我們要做的是把腦海中的傳統地圖更新為用戶的心智地圖，為自己的產品服務尋找出「陪伴」的價值。
每個人都希望成為新世界中的超人，而不僅僅是現實世界中的一個平凡的倒影。
成就個體，就是要想辦法讓自己的服務成為用戶「超級裝備包」中的常駐成員。所以下一步，你需要用「去中心化」的思維去打造一款你自己的小程序。
我會在接下來的文章里與你分享關於打造小程序的內容。
⑨ 當前銀行網點運營管理工作存在哪些問題和難點
營業網點作為銀行最基本的經營單元，對業務發展起著最基礎、最重要的作用，是同業競爭能力的直接體現。隨著社會的進步，經濟的發展，客戶對金融服務的要求越來越高，如何提高網點自身的服務品質、在競爭激烈的金融市場中脫穎而出，是各級銀行管理人員不斷探索的問題。
網點運營存在以下問題:
1．員工角色轉換難
網點運營的標准化管理是崗位整合、資源優化和流程重組的綜合性改革，勢必要將網點的一部分人轉化為營銷人員或是將每個員工的工作時間劃分出一部分或是大部分用來營銷，這種轉變對員工的要求由原先服務型網點模式的「只要滿足每一項業務有人會處理，能處理」提高到「每一項業務每人都會處理，快速處理」。為了一定程度上照顧年齡偏大員工，大部分行處以往在人員結構緊缺、老齡化的現狀下，盡可能將年長員工安置在不需要處理現金業務的低櫃區域，而高低櫃分離改革後卻需要低櫃區配置素質更高的櫃員去處理復雜業務，凸顯陣地營銷優勢，而短時間內年齡偏大員工無法快速適應這種考驗和磨煉，角色轉換不到位將導致改革成效難以在陣地營銷能力和網點功能轉型上得以充分體現。
2．功能分區布局優化難題
現有營業網點內部運營區域物理布局上的共同特點是：面向客戶最直接的中心區域往往是高櫃服務區且櫃口數量眾多，低櫃往往處在角落；而且考慮到網點業務發展，原始裝修時往往設計櫃口較多，導致網點實際開櫃數小於物理環境櫃口數的情況基本已是常態。考慮到網點全面改造的投入費用較大，試點過程中大部分網點只能在原網點功能布局的基礎上，採取將低櫃分離出來的權宜之計，從而造成部分對外營業高櫃櫃口空置，無論是內部布局、品牌形象、客戶體驗還是營業分區的有效利用上，都難以達到標准統一、管理規范的效果。
3．網點陣地營銷資源配置難題
目前，高低櫃業務分離網點真正配置了客戶經理並在現場辦公或參與陣地營銷的並不多，其他未實施高低櫃分離的中小型理財網點，配備現場客戶經理的則更少。從全行個人客戶經理的分布來看，集中在一級支行的客戶經理隊伍龐大，陣地營銷人員配備不足，結構不合理，特別是櫃面對優質、潛力客戶進行識別後，由於缺乏跟進營銷、重點維護的相關人員，造成部分優質客戶資源的流失。
4．歸口管理職責規范難題
高低櫃業務分離後，網點業務集成度、綜合化程度在提升，但歸口管理仍待及時跟進，各相關業務部門缺乏有效的溝通協調機制，導致對網點的管理存在既重疊又缺失的不合理現象，制約了整體服務水平和市場競爭力的提升。目前，低櫃區需授權審批的業務多，在兼顧高低櫃的監管中可能存在顧此失彼、管理不到位的情況。