去中心化组织应该怎么治理

❶ 【知识总结】4.微服务的治理去中心化，服务发现，安全，部署

通常“治理”的意思是构建方案，并且迫使人们通过努力达到组织的目标。SOA治理指导开发者开发可重用的服务，以及随着时间推移，服务应该怎么被设计和开发。治理建立了服务提供者和消费者之间对于服务的协定，告诉消费者能从服务提供获取到什么样的支持。

SOA中有两种常见的治理：

那么微服务中的治理是什么意思呢？

在微服务架构中，不同的微服务之间相互独立，并且基于不同的平台和技术。因此，没有必要为服务的设计和开发定义一个通用的标准。

总结微服务的治理去中心化如下：

微服务架构下，有大量的微服务需要处理。由于微服务的快速和敏捷研发，他们的位置可能会动态变化。因此在运行时需要能够发现服务所在的位置，服务发现可以解决这个问题。

注册中心有微服务的实例和位置信息，微服务在启动时向注册中心注册自己的信息，关闭时注销。其它使用者能够通过注册中心找到可用的微服务和相关信息。

为了能找到可用的服务和他们的位置信息，需要服务发现机制。有两种发现机制，客户端发现和服务端发现。

客户端发现 - 客户端或者API网关通过查询服务注册中心或者服务的位置信息。

客户端/API网关必须调用服务注册中心组件，实现服务发现的逻辑。

服务端发现 - 客户端/API网关把请求发送到已知位置信息的组件（比如负载均衡器）。组件去访问注册中心，找到微服务的位置信息。

类似Kubernetes（ http://kubernetes.io/v1.1/docs/user-guide/services.html ）这种微服务部署解决方案，就提供了服务器端的自动发现机制。

微服务的部署方式也特别重要，以下是关键：

Docker（一个运行在linux上并且开源的应用，能够协助开发和运维把应用运行在容器中）能够快速部署微服务，包括关键几点：

相对于传统的虚拟机模式，利用docker容器，构建、发布、启动微服务将会变得十分快捷。

通过Kubernetes能够进一步扩展Docker的能力，能够从单个linux主机扩展到linux集群，支持多主机，管理容器位置，服务发现，多实例。都是微服务需求的重要特性。因此，利用Kubernetes管理微服务和容器的发布，是一个非常有力的方案。

图11，展示了零售应用的微服务部署。每个服务都在独立的容器中，每个主机有两个容器，通过kubernetes可以随意调整容器的数量。

在实际运行环境中，微服务的安全也非常重要。我们先看下单体架构下安全是如何实现的。

一个典型的单体应用，安全问题主要是“谁调用”，“调用者能做什么”，“如何处理”。服务器接收到请求后，一般都在处理链条的最开始，通过安全组件来对请求的信息进行安全处理。

我们能直接把这种处理方式应用在微服务架构中吗？答案是可以的，需要每个微服务都实现一个安全组件从资源中心获取对应的用户信息，实现安全控制。这是比较初级的处理方式。可以尝试采用一些标准的API方式，比如OAuth2和OpenID。深入研究之前，可以先概括下这两种安全协议以及如何使用。

OAuth2-是一个访问委托协议。需要获得权限的客户端，向授权服务申请一个访问令牌。访问令牌没有任何关于用户/客户端的信息，仅仅是一个给授权服务器使用的用户引用信息。因此，这个“引用的令牌”也没有安全问题。

OpenID类似于OAuth，不过除了访问令牌以外，授权服务器还会颁发一个ID令牌，包含用户信息。通常由授权服务器以JWT（JSON Web Token）的方式实现。通过这种方式确保客户和服务器端的互信。JWT令牌是一种“有内容的令牌”，包含用户的身份信息，在公共环境中使用不安全。

现在我们看下如何在网络零售网站中应用这些协议保障微服务的安全。

图12中所示，是实现微服务安全的关键几步：

JWT包含必要的用户信息，如果每个微服务都能够解析JWT，那么你的系统中每个服务都能处理身份相关的业务。在每个微服务中，可以有一个处理JWT的轻量级的组件。

在微服务中怎么支持事务呢？事实上，跨多个微服务的分布式事务支持非常复杂，微服务的设计思路是尽量避免多个服务之间的事务操作。

解决办法是微服务的设计需要遵循功能自包含和单职责原则。跨越多个微服务支持分布式事务在微服务架构中不是一个好的设计思路，通常需要重新划定微服务的职责。某些场景下，必须要跨越服务支持分布式事务，可以在每个微服务内部利用“组合操作”。

最关键的事情是，基于单职责原则设计微服务，如果某个服务不能正常执行某些操作，那么这个服务是有问题的。那么上游的操作，都需要在各自的微服务中执行回滚操作。

微服务架构相比较单体的设计而言，引入了更多服务，在每个服务级别会增加发生错误的可能性。一个服务可能由于网络问题、底层资源等各种问题导致失败。某个服务的不可能不应该影响整个应用的崩溃。因此，微服务系统必须容错，甚至自动回复，对客户端无感知。

任何服务在任何时间都有可能出问题，监控系统需要能够发现问题，并且自动恢复。微服务环境下有不少常用的模式。

微服务中请求的失败率达到一定程度后，系统中的监控可以激活线路中断。当正常请求的数量恢复到一定程度后，再关闭线路中断的开关，使系统回复到正常状态。

这个模式可以避免不必要的资源消耗，请求的处理延迟会导致超时，借此可以把监控系统做的更完善。

一个应用会有很多微服务租车，单个微服务的失败不应该影响整个系统。防火墙模式强调服务直接的隔离性，微服务不会受到其它微服务失败的影响。

超时机制是在确定不会再有应答的情况下，主动放弃等待微服务的响应。这种超时应该是可配置的。

哪些情况下，如何使用这些模式呢？大多数情况，都应该在网关处理。当微服务不可用或者没有回复时，网关能够决定是否执行线路中断或者启动超时机制。防火墙机制同样重要，网关是所有请求的唯一入口，一个微服务的失败不应该影响到其它微服务。网关也是获得微服务状态、监控信息的中心。

我们已经讨论了微服务的架构和各种特性，以及如何应用在一个现代的IT系统中。同时也需要意识到，微服务不是解决所有问题的灵丹妙药。盲目追求流行的技术概念并不能解决掉企业IT系统的问题。

微服务有很多优势，但是仅靠微服务不能解决企业IT中的所有问题。例如，微服务需要去除ESB，但是现实的IT系统中，大量的应用和服务是基于ESB而不是微服务。集成现有的系统，需要一些集成总线。实际情况是，微服务和其它企业架构并存。

❷ 去中心化的行业怎么监管员工

去中心化的行业监管员工。以文化和理念为手段实现员工自主管理，要求企业必须以系统的、全面的文化建设树立所有员工的自主管理理念，并在企业内部员工中形成统一的深入人心的价值认同感。

❸ 结构：去中心化组织里谁更重要

正如我们在个体层面讲的那样，员工已经追求个性化的表现，很多企业也在采用去中心化的结构追求创新。简单说，就是取消层级，把大家拉平。原来公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。

举个例子，著名游戏公司维尔福，也就是发明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化组织。在维尔福，核心管理层下面就没有任何层级了。每个工程师都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。在这里你没有固定的职位，今天可能是领导者，明天又可能是队员。

为什么要这么干？就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。在维尔福，每个员工的办公桌都安了轮子，就是为了方便他们随时组成新的团队。

但是，去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。原来，资源是围绕一个个“中心”，也就是部门经理来配置的，但是现在没法这么做了。

今天我们就来说说，假如你已经完成或正在去中心化，怎么判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来配置？

传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。

比如最简单的做法是，CEO辛苦一点，去了解每个人的贡献。我认识一位创业的老板，他经常在夜里两点发工作朋友圈。我就问他，怎么还在工作？他说李老师你不知道，我们公司没有中层，我的工作就是和所有人谈话，参加所有的会。

他的公司有80人，了解每个人的情况已经要熬到两点了，再多一点，规模效益都扩大了，你说他怎么吃得消。

还有其他方法，比如财务可以给每个人核算成本收益，也就是制作个人资产负债表。这是很多公司正在采用的办法，但是也有不足。主要是创意很难量化，没法特别精确。去中心化本来就是为了激发创意，创新绩效占到总绩效的大头儿。那人一多，财务核算的压力自然很大。

所以去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。

有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。

发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。

彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。

这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？

彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。

当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。

测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。

在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。

通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。

采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。

彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？

在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。

上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。

下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？

我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。

对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。

好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。

“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：

很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。

你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：

我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。

当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。

我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。

你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。

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❹ 社区基层社会治理怎么做

社会基层社会治理是一项复杂的工戚汪作，需要政府、社区、居民和其他社会组织的共同参与和配合。以下是一些社会基层社会治理的建议：

1. 加强社区治理：社区是基层社会治理的基本单位，应该加强社区的建设，提高社区服务能力和管理水平。

2. 推进网格化管理：将社区划分为多个网格，负责每个网格的网格员，通过网格员与居民的联系，及时掌握社情民意、收集问题，解决基础小事等。

3. 发挥志愿者作用：引导和鼓励更多的志愿者参与到社区服务中来，发挥袜漏志愿者在信息收集、街头巡逻、消防安全等方面的积极作用。

4. 构建多元共治机制：树立共治理念，建立多种形式的社会参与和治理机制，如居民自治委员会、业委会、物业服务公司等。

5. 加强对特殊人群的关注：特殊人群包括老年人、残障人士、留守儿童、流浪人员等，需要社区和相关社会组织加大关注与帮扶力度，帮助其解决生活中的问题。

总之，社会基层社会治理需要政府、社区和告仔烂居民等各方面的积极参与和互相配合。只有通过共同努力，才能建立一个和谐、安全、稳定的社区。

❺ 管理的中心化与去中心化

我们知道，社群运营必须要有人做管理，而且管理一定是能产生管理层级的。也就是说，社群是围绕- 个中心来运转的，是需要中心化管理的。那么，去中心化管理又是怎么一回事呢?

去中心化是指社群传播的内容、信息不再是由专人或特定人群产生，而是全体成员共同参与、共同创造的结果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射线结构的，社群围绕灵魂人物聚集，然后每个节点又可以自由连接不同资源，安排自己的活动。社群通过灵魂人物的言行去影响整个社群的文化和价值观，而不是直接管理。

其实，去中心化管理是中心化管理的延伸，并没有谁更好的问题，也不是非此即彼。社群要做大，就必须允许去中心化的节点承担更多的责任独自去管理。在一个大社群中，对核心成员采取中心化管理，对外围成员采取去中心化管理，保持中心化管理的成员对外围群的影响力，适当平衡两者之间的比例，是做大社群的关键。

那么，社群运背该如何运用这两种管理模式呢?

例如，罗辑思维以“有种、有趣、有料”为口号，微信公众订闻号“罗辑思维”语音，每天早上六点率左右发出，365天全年无体:视频节目每期50分钟，每周五在优酷网播出，全年48期。试想，如果没有罗胖这个核心人物，社群就不可能长久地火下去。这可以说是社群中心化管理最好的体现。再来看一个以去中心化管理为主的社群。BM社群在各个城市设有交流营、读书笔记PPT营、绘画营、码字营，这些社群都有独立的群负责人按自已的群特点去组织运营。总群负责人只是把各个分群组长们聚在一起，分享好的经验，提供可以共享的资源，提出运营建议，但每个群的决策权完全在组长身上。

由此可见，这两种模式都能够在社群中应用成功，只不过中心化模式有个偏强势的群中心人物驾驭与规范，对群有很大的影响力;而去中心化模式的中心人物偏弱势或者干脆就没有，但是一-定有一个非常主动的连接者和沟通者。比如，BM社群的核心人物陈慧敏通过自己积极地沟通和交流，与不同社群的核心人物保持了紧密沟通，形成了大家都认可的群文化。

因此，无论是罗辑思维还是BM社群，都存在负责人和群规则，只是这两者的中心化程度不同。在社群资源不足、管理者能力有限的时候，可以采取中心化和去中心化3 : 7的比例，让更多优秀的人才加入社群，管理者只是扮演连接者的角色。

在社群规模日渐成熟、管理者能够根据自身能力带动其他人的时候，可以采取中心化和去中心化7 : 3的比例，让资源得到更好的分配、优化、利用。因为当社群规模变大后，继续采用去中心化的管理模式，会出现所有人有事都找连接者，而连接者到处救火式响应，沟通效率反而会变低。

❻ “去中心化”带来新机会迅雷链克展示更多可能

随着人类社会的飞速发展，不少人发现去中心化是一种趋势，也代表着一种新的生产关系。这是一种适合我们现在人类社会经济高度发达、高度市场化，人人平等、互信，在这种原则之上的商务，或者业务逻辑的一种新的生产关系。自从有了去中心化的信任机制-区块链，很多中介也将面临升级和革新，像“华尔街”这种本质是金融中介的传统媒介或许很快会发展处新的模式。

去中心化带来的改变远不止一个金融行业。在中国优秀的互联网公司“迅雷”的共识中，科技是从中心化往去中心化的方向在发展，他们引以为傲的自家首创P2SP下载技术就是一种去中心化的技术，而那时候，区块链还未被广泛认可。迅雷认为，去中心化的技术，有很多的优点。它的解决方案是轻量的、低成本的;它是尊重隐私的，没有一个中间的数据库知道所有的事情;它符合社会的发展形态;它是一种环保共享的措施。迅雷在2014年就下决心去做去中心化的云计算，也就是知名的共享计算，就是把计算需求分布到千家万户去，把用户的闲置资源用起来。

这样的尝试得到了非常好的市场反应，因为共享计算比云计算的边际成本更低，能够更有效的解决社会计算资源紧张与计算成本居高的社会矛盾，降低企业的运营成本，包括小米、爱奇异、熊猫直播都成为了迅雷共享计算的客户。实际上，当前社会的计算需求是在爆发式地增长，无论是人工智能、大数据、4K、VR，网络的需求越来越高，计算的速度越来越高，速度的需求越来越高，想要解决所有的需求，那么就要求准备充足的计算资源。玩客奖励计划就是为解决这一刚需诞生的。

玩客奖励计划的意义在于在共享计算生态系统中，迅雷加入了区块链技术，对那些通过玩客云智能硬件分享带宽、存储和计算能力等闲置资源的用户发放基于区块链技术打造的数字资产链克(原玩客币)，而这一计划是用户免费参加的，用户也是自愿贡献闲置的计算资源给社会的。用户主动贡献闲置资源，迅雷支付链克奖励用户，迅雷再将资源转化打包出售给企业，一条基于共享计算的供应链就构建完成了。在这个过程中，去中心化的区块链技术发挥了重要的作用。

当然，完全的去中心化缺乏监管，存在一定被利用的风险，所以链克选择的区块链是“联盟链”，并不是跟比特币、以太坊一样完全去中心化的公有链。所以，迅雷仍然具有监管的权利。为减少和避免记账节点作恶事件的发生，以及保证用户的交易尽快进入区块，迅雷在选择记账节点时比较谨慎，初期会选择迅雷自己网络连通性好、稳定性强的服务器、以及合作伙伴网络连通性好、稳定性强的服务器作为记账节点，当下一代玩客云硬件性能和安全性进一步提高后，会选择分布在用户家庭中比较稳定的玩客云节点作为记账节点并不断变更。与此同时，迅雷联合政府积极打击投机行为，公布了坚决不ICO，打击第三方交易，采取实名制、不限量预售活动等手段坚决抑制炒作风险，从而保证了玩客云和链克生态的稳定和持续性。

诸如链克这样的区块链应用出现，让我们看到，去中心化的技术可以让行业不再变得那么极端，各种各样的机会都会因为新的机制引入而迸发出来，这不论是对行业还是整个社会都是具有积极意义的。

❼ 什么是“去中心化时代”

布众节点系统每节点都具高度自治特征节点间彼自由连接形新连接单元任何节点都能阶段性具备强制性控制功能节点与节点间影响通中国络形非线性关系种放式、扁平化、平等性系统现象或结构我称化[贰] 随着主体客体相互作用深入认知机能断平衡、认知结构断完善体能自我状态解除称