『壹』 部落经济为什么是去中心化
一个具有稳定的、生生不息的、可复制的组织体系生成，就是搭建一套无为而治的组织体系。在《易经》乾卦“群龙无首吉”就是无为而治的体系，而无为而治的形成需要去中心化。
但是真正的去中心化，首先需要符合一个条件，这个条件就是需要具有中心思想，一个没有中心思想的组织体系，是不能具有粘性当然是去不了中心化的。
在一个稳定的组织体系中，唯有去中心化才能够实现不以某个人为核心，这个由多人组成的核心团队，还需要具有中正思维，来平衡彼此间的关系。
在这个组织体系中，所有人的唯一方向，如果能够使这个组织体系存活够久，是所有人具备的共同价值观。
所以在部落经济整体的能量场境的打造，唯有去中心化，才能够实现无为而治的体系，真正的落实在现实生活中，去中心化不是一种概念，而是在搭建组织团队中唯有去中心化才能够实现无为而治的体系的呈现。
当然这里还会涉及到一套无为而治自然机制在导入，如果展开太细的话，需要很长的篇幅在说明，在去中心化实现无为而治的体系中，真正的能够实现每个人都可以实现物质与精神的双丰收，在这里就不一一的展开。
『贰』 结构：去中心化组织里谁更重要
正如我们在个体层面讲的那样，员工已经追求个性化的表现，很多企业也在采用去中心化的结构追求创新。简单说，就是取消层级，把大家拉平。原来公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。
举个例子，著名游戏公司维尔福，也就是发明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化组织。在维尔福，核心管理层下面就没有任何层级了。每个工程师都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。在这里你没有固定的职位，今天可能是领导者，明天又可能是队员。
为什么要这么干？就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。在维尔福，每个员工的办公桌都安了轮子，就是为了方便他们随时组成新的团队。
但是，去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。原来，资源是围绕一个个“中心”，也就是部门经理来配置的，但是现在没法这么做了。
今天我们就来说说，假如你已经完成或正在去中心化，怎么判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来配置？
传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。
比如最简单的做法是，CEO辛苦一点，去了解每个人的贡献。我认识一位创业的老板，他经常在夜里两点发工作朋友圈。我就问他，怎么还在工作？他说李老师你不知道，我们公司没有中层，我的工作就是和所有人谈话，参加所有的会。
他的公司有80人，了解每个人的情况已经要熬到两点了，再多一点，规模效益都扩大了，你说他怎么吃得消。
还有其他方法，比如财务可以给每个人核算成本收益，也就是制作个人资产负债表。这是很多公司正在采用的办法，但是也有不足。主要是创意很难量化，没法特别精确。去中心化本来就是为了激发创意，创新绩效占到总绩效的大头儿。那人一多，财务核算的压力自然很大。
所以去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。
有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。
这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？
彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。
当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。
测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。
在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。
通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。
采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。
彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？
在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。
上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。
下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？
我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。
对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。
好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：
很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：
我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。
当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。
我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。
你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。
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『叁』 未来组织应具备哪些特性
1、扁平化结构
知识经济的运作使现有企业组织结构面临着挑战和创新，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。企业组织结构从“金字塔”向扁平化管理的转变，已成为企业管理模式变革不可阻档的潮流，标志着企业发展已全面进入扁平化管理时代。
在知识经济时代，企业所处的环境条件发生了重大的变化，企业接触的信息量激增，市场变化莫测，机遇转瞬即逝，企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大，复杂的中间管理层阻碍了信息的有效传递，降低了企业决策的质量，部门本位主义导致忽视全局利益的现象不断发生，无法实现企业整体效率的最大化，精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力，不利于充分调动员工的工作积极性。这些变化使得传统企业组织结构的弊端凸显，难以适应新形势下企业持续发展的需要。
这就对组织结构设计产生了一个新的要求，即具有最少的层次，拥有一个尽可能“平面”的组织。而传统的金字塔式的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。于是,一种扁平化的组织结构应运而生。为了适应持续不断剧变的环境,现代企业必须不遗余力地推动创新。
2、分布式
互联网时代的组织结构是什么？现在已经比较清楚了，就是分布式组织。分布式组织的特点是：
第一，多中心，分散控制。大家都知道分布式能源，每户农民就是一个太阳能的电站，能够自己使用或者并网发电。多中心是指在一个平台上有多个个体或团队，也可以有多个组织……它们是相对独立的经营单元，之间有一定联系，但彼此并没有垂直的控制关系。多中心，分散控制意味着分权。
第二，多触角、多方向。通过分布式组织，可以多触角、多方向地探索、寻找生存空间和生存方式，更有利于发现机会。同时，可以通过局部损失控制、化解全局性风险。
第三，灵活机动，能够快速应变。对于突然出现的具体情境，可以快速反应。
第四，可能存在自组织、自适应（修复）机制。自组织是自我发育、自我成长，受了伤之后自我修复。自组织和分布式是什么关系呢？自组织一定是分布式，而分布式未必是自组织。因为分布式可以是没有联系的。
第五，组织内部无边界。因为是多中心，而且是动态的——没有任何一个中心是固化的，变化之中，组织内部边界自然被打破，可以进行自组织连接。
第六，组织外部边界消失。因为每个中心或单元都可以自主地与外部合作，组织的外部边界也消失了。
3、去中心化
组织去中心化不是不要中心，也不是没有中心，是人人都可以成为中心，把直线管理型组织变成网络化组织。去中心化就是要让节点自由选择中心，在组织之中不是仅仅下级围绕上级转，更多的应当是生产资料围绕生产力要素转，这样生产力要素就更活跃，资源配置就更灵活，管理效率就更高，基层组织和一线员工的活力就更强。目前大多数公司的组织架构是传统的金字塔式多层架构，管理链条长、成本高、效率低，决策者远离市场和客户，对客户和基层的现状及需求不能做到动态把握。这对于应对互联网时代的市场竞争极为不利，这样的组织也无法真正实现客户需求导向，所以要进行“组织去中心”改革。
组织去中心关键是改变一切以上级、以各级管理层为中心的传统模式，使组织围绕客户转、围绕市场和一线员工转，缩短企业与客户的距离，及时满足客户的需求。组织去中心化一个重要的前提是搭建统一支持平台，具体说，就是能够由组织平台完成的职能要集中，需要市场或者服务端人员快速决策和迅速处理的职能要下放。
4、分散决策
企业决策机制的中心环节是决策主体的确立，它是企业能否良性运作的关键条件。从经济发展的历史来看，任何经济活动最初始的决策者都是单个的人，我们把这种以个人独立的、互不重叠的决策权为特征的决策机制称为分散型决策机制。
大数据改变了长期以来依靠经验、理论和思想的管理决策方式，直觉判断让位于精准的数据分析，大数据下决策参与者的角色发生了改变。首先对于企业高层管理者，传统的决策因为数据稀缺，重要的决策依赖企业领导者的经验，而大数据可以保证从问题出发而不用担心数据缺失或者数据获取困难，决策重心回到问题本身，而领导者的任务是发现和提出正确的问题。
其次对于企业一般管理者和员工，可以很方便地获得决策所需的信息，决策能力大大增强，决策倾向于依靠企业一线员工。大数据时代最大的挑战之一就是领导者们必须与一线员工并肩工作，提高企业决策水平。
再次，由于媒体不断宣传和数据获取便利，普通民众开始认识并利用大数据，每个人都能进入大数据世界，成为数据分析家，进而参与决策。
互联网经济时代，科技正促进领域间融合，产业界限正在模糊，社会化决策正在崛起。因此，多元决策在大数据环境下更加突出，决策者来源更广泛、关系更复杂，全员参与成为大数据下企业决策的重要特点。
『肆』 《赋能》：如何给团队赋能，提高团队应变能力
核心书摘：
《赋能》这本书摒弃了传统的科层制管理体系，讲述了一种全新的管理体系——赋能体系，并阐释了赋能体系在应对不确定性环境时的巨大作用和价值。书中强调，在充满不确定性的信息时代，赋能体系是一个去中心化的分布式管理体系，它能让团队每个成员都享有决策权和知情权，充分发挥出各自的主观能动性，从而最终在错综复杂的环境下取得成功
适合谁读
· 创业者
· 机构领导人
· 企业高管
关于作者
斯坦利·麦克里斯特尔，美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。麦克里斯特尔退役后，创办了一家管理咨询公司，把他在军队的成功管理经验向企业界推广，始创“赋能”体系。学什么？如何转变管理思维，打造赋能型组织当今世界正处于变化和不确定的大环境中，无论在任何地方，从全球恐怖主义到流行病，从供应链被干扰到颠覆性技术的出现，所有组织都面临着极其艰难的挑战。那么，怎样才能组建出具备超强适应能力的团队，完美地应对这些问题呢？
《赋能》旨在帮你建立一支适应能力强、敏捷性能高的团队。书中从什么是赋能讲起，详细解读了为什么要给团队赋能，以及如何在不确定的环境中给团队赋能，强调了实时创新、实时解决问题的必要性，帮助企业改变传统的“科学管理模式”，让你领导的团队也能拥有特种部队般的战斗力。
你还会发现
· 如何理解“三治三不治”原则；
· 赋能的含义是什么；
· 为团队赋能的原因有哪些。
一、什么是赋能
最近几年，在商业及企业管理领域，“赋能”成了一个高频词。比如说，马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家 ；刘强东提出京东要“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略 ；湖畔大学教育长曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。从上述企业家的言论可以看出，赋能这个词的含义很广。它既涵盖企业经营层面的发展战略，涉及顾客、供应商等组织与外部利益相关者，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为团队和员工赋予能量、提供舞台、授予权力。事实上，说起“赋能”一词的原始含义，管理学界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，也就是授权，指的是组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，让每个人都有一定的决策权，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。
其实，赋能这个词虽然是最近几年才火起来的，但是在咱中国古代，很早就有通过分权来延伸管理的思想，这就是所谓的“三治三不治”原则。它包括：“治近不治远，治明不治暗，治一不治二。”这个原则听上去挺玄乎，其实质就是告诉管理者要抓大事，放小事，管而不死，活而不乱。您看，这不正和赋能管理思想如出一辙吗？
而且，咱们中国古代不光有赋能的管理思想，也有相关的实际操作，以前咱们读过《曾国藩：谋略与方圆之道》，书中就提到了曾国藩独特的治军方法，与今天这本书的观点相印证，我们可以发现，曾国藩建设和管理湘军所采用的正是赋能的管理方法。
曾国藩从根上说，是一个书生，让他带兵打仗，实属“赶鸭子上架”，但后来他却能组建强大的湘军，击败太平天国，硬生生地把快倒下的大清江山给扶起来，主要就是因为他善于给团队赋能。
曾国藩在创建湘军的时候，一改以往军队归属国家所有的机制，运用赋能管理思想，大胆把手中的权力下放给了湘军中的每一位将领。
熟悉中国历史的朋友一定知道，自唐代“安史之乱”后，各个封建王朝对于军队都管得很严，都会采取种种措施，防止兵权落到带兵将领和封疆大吏手中。这种方法虽然对维护统治有效，但是也弊病从生。比如说，清朝的绿营兵就规定，将领平时各住其府，有事情就授予兵权，事情完事，各自打道回府；而士兵则平时分驻在各地，当战事发生，就临时抽调在一起，共同抗敌，战争结束，也是回到自己的驻地。这样一来，士兵与将领，士兵与士兵之间，只有奉命应征的上下级关系或者同僚关系，兵将之间很难形成一个荣辱与共的整体，自然难以发挥团队的力量。尤其是这种做法让将领的积极性很难被调动起来，因为在他们看来，自己辛苦练的兵，和自己却没有多大关系，打仗的时候，自己训练出来的兵说不定归谁指挥、帮谁建功立业呢，所以，也就没有将军愿意下大功夫训练士兵，士兵的军事素养也就马马虎虎了，这是太平天国在前期势如破竹的客观原因之一。
曾国藩看到了这个弊端，于是开始了制度改革。他设立了募兵制，规定一军之权交付给统领，大帅都不能过多干预；一营之权交付给营官，统领也不能过多干预。于是各层士兵，层层招募，层层赋能，进退弃取都有各级小团队的长官决定，这样一来，军队的组建和人事升迁等权力，都由湘军的各级将领把握了。但是放权可不等于放纵，曾国藩虽然给湘军各级将领赋能放权，但是为了防止他们自立门户，不服管控，就刻意限制了每一个营的人数。同时，曾国藩对每一个营官所招募来的新兵，坚决要求必须经过两个月的训练，才能开赴战场。在训练期间，曾国藩的主要工作，就是对这些新兵开展各种思想工作，加强他们的政治思想觉悟。这一些列的措施，就保障了湘军的整体统一，和对曾国藩的忠诚。
所以说，在管理中，企业要学会给下面的团队赋能。通过释放权力，通过各种保障和服务，团队的组织成员在行动时不仅仅依赖上级命令，而是最大限度发挥个人才智和潜能。
二、为什么要给团队赋能
作者斯坦利·麦克里斯特尔认为，之所以出现赋能这种管理理论，主要是因为传统的“科学管理理论”已经不能适应时代的发展了。
科学管理理论是由现代管理学鼻祖弗雷德里克·泰勒提出的。在它刚刚问世的20世纪初，这是一种非常先进的管理理念，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了五倍，加工一个轮胎的时间节省了五分之四。
科学管理的核心是流程的标准化。具体办法是：首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，把这种操作方式规定为标准动作，强制执行；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。
这种管理方式，实际上就是系统性地消灭人工操作中的不确定性，把工人变成机器的自然延伸。工人只需要像机器那样去精确执行特定动作，不需要知道为什么要这样做，也不用去关心整个生产过程。至于理解和优化整个生产体系的运作，那是管理人员的事情。也就是说，管理人员负责优化体系、制定标准、分解流程、指派任务，一线人员负责执行。与这种管理方式相适应的，就是层级分明、纵向分割的树状组织结构。
整个20世纪的工业发展史证明，这套管理体系在提高效率方面是无可匹敌的。可是这套管理体系要高效运转，有两个隐含前提：第一，整个体系是稳定运行的，其中的环节是可分解、可重复的；第二，管理人员拥有足够的信息，了解整个体系是如何运作的。这两个前提在20世纪的工业时代是成立的，但是，进入21世纪，这两个前提正在快速瓦解。
21世纪的关键词是信息化和全球化，在这两个因素的作用下，世界正在日益变成一个高度互动的整体，变得越来越复杂。当世界变得错综复杂，实际上没人能真正把握这个世界究竟是如何运行的。
如今的企业深深嵌入到全球化分工链条当中，企业的生存环境也和这个世界一样错综复杂，任何优秀的管理者都不可能看到全貌，也无法提前预知一切可能性，当然也就无法实行标准化管理。这时候，企业需要一种适应时代发展的管理哲学。
在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向团队和员工赋能。
赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。
所以说，科学管理理论把每一个人都当作标准化的零件看待，而不是一个具有主观能动性的机体，这样精密而僵化的组织已经无法应对多变的信息时代。而赋能的诞生，则是为了更好地应对环境中的不确定性。
三、如何给团队赋能
通过前两部分的内容，我们已经知道了什么是赋能，以及团队为什么需要赋能，接下来我们讲一讲该如何给团队赋能。作者在书中以美国海豹突击队的训练方法为参照，告诉我们，为团队赋能，主要有三条路径，一是培养真诚的互信关系，二是培养团队的体系思维，三是建立信息共享机制。下面我们就分别详细地讲一讲这三条路径。
1、培养真诚的互信关系
作者认为，只有建立了解和信任的基础，跨团队之间的合作才能更加融洽。书中举了一个美国海豹突击队的例子。海豹突击队的训练，堪称是魔鬼式训练，比如长达6个月的超高强度体能训练、各式各样的体罚措施、5天加起来只能睡4个小时的“地狱周”等等。这种训练的目的，不是为了要折磨队员，而是要打造一个超级团队。
在受训的第一天，学员们就会每5至8人分为一组，所有任务都是以团队为单位来执行，任务失败的话，就整个团队一起受罚，没有个人英雄主义的发挥空间。训练中还有很多精心设计的环节，用来加强队员之间的互信与默契。
比如，潜水训练中要求两个人合用一根氧气管去完成任务，在冲浪训练时，队员们在冰冷的大浪中必须手臂紧紧挽在一起，相互获取体温，才能坚持得更久。甚至在训练之外，队员们也不允许单独行动，连去餐厅都必须和同伴一道，否则就要受罚。
通过这样持续6个月的训练，坚持下来的队员们彼此之间非常熟悉，建立起了高度的相互认同和相互信任，愿意把自己的生命托付给队友。在执行任务时，所有成员像一个有机整体一样去思考、去行动，所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位。
而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。
所以，这样一支超级团队才是真正意义上的赋能：每个成员既自主决策，又协调一致；整个团队既强大，又敏捷，可以灵活、快速地应对各种错综复杂的局势。
2、培养团队的体系思维
作者认为，只有让团队中每个人先形成对整体最基本的了解，才能够把自己的那一部分做好，这就是一点联动的体系思维。体系思维可以加强不同团队成员之间的沟通，让他们都知道彼此在做什么，他们想要达成什么目标，以及为了达到这个目标，他们都需要哪些帮助。
我们还是来举一个书中的例子，也就是麦克里斯特尔在军方推动的“嵌入计划”，具体指的是把一名陆军特种部队士兵调到海豹突击队工作6个月，或者把一名海豹突击队员调到情报部门工作6个月。各个派出单位为了自己的荣誉，必定会派出本团队的精英人物去交换，而各个接收单位可以通过这个人物的表现，去了解兄弟单位的运作方式、立场和文化，当这个“交换生”回到原有单位，也会把自己对派驻单位的理解和信任传播到自己的团队。
这样，通过嵌入计划，各个彼此陌生的小团队相互理解和熟悉起来。各个机构之间信息沟通的藩篱被打破了，各个小团队之间进行频繁互动，共同交织成了一个坚固的体系。
它就像是一个神经系统，通过密集的交互形成一种“共同智力”。这种群体共同智力的强弱，很大程度上取决于成员之间互动的强度。那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。
3、建立信息共享机制
作者认为，扩大信息的共享是加强团队沟通的重要方法，将之前只有高层领导能看到的信息开放给所有人，让每个成员都能接触到足够的信息，才能做出对团队这个整体最有利的决策。
事实上，在一个赋能组织中，想要让团队成员像一个整体那样思考和行动，就必须让每个成员了解团队的总体运行情况。人为隔绝信息的做法，就好像是足球比赛中，只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见球场的全貌，是完全不可思议的。
而麦克里斯特尔在战争中发现，想要让自己精心打造的组织发挥作用，就必须放弃信息的计划供应制度，让信息畅通无阻地在整个组织中自由流动。他相信，信息越分享，价值就越高，所激发出的能量也就越大。
他的具体办法，就是每天召开2个小时的作战情报简报视频会议，对每天的战况和最新情报进行详细报告，包括一些高度机密的情报。参会人员不是几个高高在上的领导人，而是分布在全球70个地点、与伊拉克战局有关的上千名各界人士。
上千人每天花2小时参加会议，听上去似乎是效率的极大损失，而且还有可能造成泄密，但实际上，通过作战情报简报，每个人都能更清楚地了解整个战争局势以及整个组织的运行情况，不但省去了大量澄清和沟通的时间，也进一步理解了自己的工作成果是怎样被组织利用的。最终形成的效果，就是组织演化出了越来越高的共同智力。
总结
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书，以美国特种部队的实践为基础，讲述了赋能这种全新的管理体系在应对不确定性环境时的作用和价值。书中强调，赋能就是要把决策、行动的权利赋予了解基层情况的一线人员，打造一个去中心化的分布式管理体系，让每个人都享有知情权，充分调动每个人的主观能动性，这是充满不确定性的信息时代对组织的要求。而要想实现为团队赋能，就需要在团队中培养真诚的互信关系，建立通畅的信息共享机制，让每个团队成员都具备体系思维。
好的领导者在于能够防微杜渐，而不是出现问题时成为那个救火的英雄。所以《孙子兵法》中说：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”意思是说，真正善于用兵的人，没有智慧过人的名声，没有勇武盖世的战功，他之所以能打胜仗，原因在于提前就已经对战争做好了全面的规划和准备，他所战胜的是已经注定失败的敌人。
《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾经问乔布斯，他一生中创造的所有东西里，最令他骄傲的是什么，乔布斯的回答既不是麦金塔电脑，也不是iPhone和iPad，乔布斯说，“这些产品都是协同工作的产物，最令我自豪的东西是我所打造的团队。”所以，伟大的领导者也一定是卓越团队的缔造者，苹果的成功，是乔布斯为团队赋能的成功。
作为新时代的领导人，你的任务不是成为英雄，而是要“双眼紧盯，双手放开”，“从批准者转变为被通知者，同时培养下属独立做决策的能力”，用更多的时间和精力去打造一个赋能型组织。
《赋能》金句：力量来自团结，团结来自信仰。
无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应的能力都至关重要。
『伍』 结构：去中心化组织里谁更重要
模块二 领导团队
第17讲 结构：去中心化组织里谁更重要？
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️结构：去中心化组织里谁更重要？
️公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。
✨而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。
️之所以去中心化就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。
️去中心化也有问题。➡️最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。
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️去中心化组织面临的问题
️传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。
️去中心化的组织，通常员工人数不会太多。➡️因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。
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️创意是如何产生的
️彭特兰要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
️彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。
️当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；➡️当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。
️互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。所以说与其改善管理手段，不如直接促进互动。（多促进团队成员之间的互动，思想与思想之间的碰撞会产生奇妙的想法。）
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️节点人物
️彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。
️他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。➡️流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
️“节点人物”有哪些特点？
️️️
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进。
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报。
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
️“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。
️既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
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️如何简单地找到节点人物
️利用手头可以采集的数据进行分析，比如：️️️
统计员工收发邮件、发起讨论的次数。
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数。
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数。
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
✨给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。
️可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。（资源围绕节点人物进行配置。）