大型任务去中心化

『壹』 结构：去中心化组织里谁更重要

正如我们在个体层面讲的那样，员工已经追求个性化的表现，很多企业也在采用去中心化的结构追求创新。简单说，就是取消层级，把大家拉平。原来公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。

举个例子，著名游戏公司维尔福，也就是发明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化组织。在维尔福，核心管理层下面就没有任何层级了。每个工程师都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。在这里你没有固定的职位，今天可能是领导者，明天又可能是队员。

为什么要这么干？就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。在维尔福，每个员工的办公桌都安了轮子，就是为了方便他们随时组成新的团队。

但是，去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。原来，资源是围绕一个个“中心”，也就是部门经理来配置的，但是现在没法这么做了。

今天我们就来说说，假如你已经完成或正在去中心化，怎么判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来配置？

传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。

比如最简单的做法是，CEO辛苦一点，去了解每个人的贡献。我认识一位创业的老板，他经常在夜里两点发工作朋友圈。我就问他，怎么还在工作？他说李老师你不知道，我们公司没有中层，我的工作就是和所有人谈话，参加所有的会。

他的公司有80人，了解每个人的情况已经要熬到两点了，再多一点，规模效益都扩大了，你说他怎么吃得消。

还有其他方法，比如财务可以给每个人核算成本收益，也就是制作个人资产负债表。这是很多公司正在采用的办法，但是也有不足。主要是创意很难量化，没法特别精确。去中心化本来就是为了激发创意，创新绩效占到总绩效的大头儿。那人一多，财务核算的压力自然很大。

所以去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。

有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。

发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。

彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。

这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？

彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。

当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。

测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。

在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。

通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。

采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。

在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。

彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？

在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。

上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。

下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？

我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。

对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。

好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。

“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：

很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。

你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：

我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。

当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。

我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。

你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。

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『贰』 机锋世界首推去中心化游戏平台，打破行业垄断指日可待

由于特殊原因，很多人都认游戏行业会是2020年最火爆的行业，而且数据上看，似乎也证明了这一点。

在机锋世界，玩家获得收益权的同时，还将获得平台投票权。

机锋世界游戏平台将设置一套预设的议事投票规则，有关平台的重大事项将由所有所有机锋世界游戏社区用户投票共同决定。

当存在游戏社区需要用投票进行决定的事项时，每个平台用户将按照其拥有的GC数量获得对应的投票权而参与投票决策。

通过玩家收益权与投票权机制的设置，机锋世界游戏平台做到了从真正意义上成为一个由玩家拥有的游戏平台。

你的平台你做主，通过亿万玩家共同努力，颠覆行业模式，重塑产业生态，让中国游戏行业迸发更多创新活力！机锋世界，你值得拥有。

机锋世界APP将于2020年5月份面世，敬请期待！

『叁』 去中心化和中心化区别

每个人提起区块链，都会知道其最大的优点-去中心化。要知道，去中心化毕竟是相对于中心化而言的，如果从万物之始和无的角度去看，我更愿意称之为中心化和信用系统化。


那么中心化与去中心化的区别到底在哪儿呢？

1、 去中心化诞生的艰难

一个区块链的诞生其实比在这里嘴上或者打字说出来要困难得多，单单看一个：贵州成为了大数据之都的原因无非就是因为山洞不仅不潮湿而且还能天然排热。阿里云的服务器放在了贵州单单一天就能节省26万软妹子！

所以对于遍布全球的区块链数据库而言，想要保证数据库的安全稳定运行并不是想象中那样简单，是一项非常艰巨的任务！因为一旦出现了数据库的破坏，区块链就没法达到一致性和公有规范性的标准。

还有，区块链重在激励机制的设置。激励机制直接与数据库的数据保存以及这个区块链的价值直接相关。

另外，区块链的数据要保证每个人都能可占有，必然会存在相当大数量的数据记录和传输。而这些都是要以几倍的花销作为保证的。

2、 改变数据库

对于中心化应用而言，要想改变数据库轻而易举。

但是对于去中心化而言，必须要有所有人的同意共识才能有改变。而这恐怕也违背了中本聪区块链设计的初衷。

3、违规用户的处理

纯粹的去中心化是活不下去的。

中国人有一句老话“孤阴不生，独阳不长”。单纯的唯心、唯物也都是不可能长存的。阴阳合一才是正道。

同理，单纯的中心化、或者单纯的去中心化注定是不能长久的。

如今运营的不错的几个社群，比如某币，前段时间就出现了大批量的封号现象。而几乎每个人刚开始想要进入区块链就是因为其去中心化的特性。这个例子就清楚证明了如果想要让区块链走得更好，对于人人参与的规则、底线必须明确，而且必要时一定要有外在的力量干预。

不然一定会有不法投机分子破坏社群或者在区块链上面填写垃圾信息。

在中心化应用当中，比如微博有过封大号和删除某位名人微博的行为。但是对于去中心化的应用，谁也没有权利去做这种事情。

众所周知，洗稿问题是所有自媒体平台都在烦恼的问题。而这种问题是通过及其永远无法解决的，只能去通过人工审查。

『肆』 许可区块链是许多金融应用未来的关键特性

本期主题为“通向未来的融合技术”——区块链技术与AI、大数据、隐私计算技术结合起来，就可以对于开放金融、数字医疗、可依赖的AI应用等经济利基领域进行迅速地填补，从而为下一轮经济升级奠定基础。

熊伟：相比公共区块链，许可区块链是一种更实用、更有用的许可数据共享系统的设计方法，是许多金融应用未来的关键特性或关键因素。对数字经济的探讨中，虽然去中心化是一个极为重要和有用的特征，但可能不是未来最有前景的领域。我认为目前更紧迫的问题是数据共享。如何设计数据共享系统，使不同参与者、公司等更广泛的人群使用数据。这一工作十分重要。我认为许可区块链或许可分布式账本提供的方式更具前景，更有可能实现向大量用户提供许可的数据共享系统。

主持人：我们知道区块链架构的最初目的是实现比特币。约11年前比特币诞生，具有金融功能。但现在，比特币受到争议。目前，区块链金融应用有CBDC、JPM Coin、Libra等多种应用。请问您对区块链在金融领域的应用有何看法，在理论和应用方面有何潜力和挑战？

熊伟：由比特币引发的区块链金融应用。比特币确实引发了一轮数字支付系统、数字货币、各种数字平台融资方案和运营模式的创新设计浪潮。我先讲我的主要观点。我认为，尽管业界专家在这些非常重要的领域取得了众多进展，尽管人们对这些技术充满热忱，但是，我认为在近期最有发展潜力的模式不是比特币模式，我认为一些其他的改进版模式更有可能在金融以及其他相关领域发展出更多应用。

其中，我要特别强调许可区块链。相比公共区块链，许可区块链是一种更实用、更有用的许可数据共享系统的设计方法，是许多金融应用未来的关键特性或关键因素。你已经提到了区块链的各种新兴金融应用，比如Facebook的Libra、摩根大通的摩根大通币，我们还看到一种新的加密平台。其实，近几年已经有成千上万的加密点数和代币上市。这些都与比特币热有一定关系。

特别是，比特币的去中心化、不变性等特征非常受欢迎。人们对这些特性兴奋不已，这些特征也引发了许多新平台和数字支付系统设计的通证化。但在实际应用中也产生了很多问题。Markus将这些问题巧妙地总结为“三元困境”。比特币的设计应面对这一根本问题，即可扩展性、安全性和去中心化问题。这是三个问题，互相之间存在一定内部冲突。我认为，目前我们还没有找到能解决该三元困境的方法。该问题还未得到解决，因此该设计投入广泛应用时面临许多问题。

我看到了中国人民银行前行长周小川最近的一次演讲，讲述了中国人民银行在设计数字货币方面所做的工作。中国人民银行被称为全球最先进央行，正在考虑未来发行数字货币。周小川认为，正是由于我们提到的这些原因，中国人民银行的数字货币不太可能建立在公共区块链上。他也对这些问题表示担忧。去中心化意味着要需要进行大量计算，可能导致大量浪费，正如Markus所述。这也导致了速度问题，一种货币要在大国广泛使用，速度是关键。

他还提到，在实际情况下，不变性可能无法实现。人们会犯错误。想一想金融市场的”胖手指”问题，在中国已经出现多次。当这些问题发生时，确实需要一个有能力在错误发生时纠正交易信息错误。但目前这种基于去中心化的区块链将使纠正错误（即使是简单错误）成本极高。强调一项我个人的研究工作，最近我和Michael Sockin合著了一篇关于加密货币模型的论文。论文强调了去中心化带来的另一个潜在问题，即，去中心化意味着数字平台的所有权没有股东或“所有者”。

没有所有者，意味着没有人会为公共利益出资。我们知道，数字平台依赖大型网络才能蓬勃发展，因此需要吸引大量用户使用支付系统或使用数字平台。要实现大型网络，就需要有人出资鼓励参与。没有所有者，就没有人为这些公共利益出资。这可能会导致数字平台和支付系统在实际应用中的另一潜在冲突，阻碍其未来发展。我们特别强调，“基于令牌计划”的去中心化带来了这种权衡。

通过去中心化，基于令牌的平台可以承诺在任何情况下都不损害用户。我们知道，对于由股东持有的以股权为基础的逐利平台，如果经营不善、利润不佳，平台可能会采取过激措施，比如过激的广告策略、销售策略，甚至向第三方销售用户数据。这些情况已发生多次。我们见过这些情况。去中心化移除了股东，因此移除了平台剥削用户的动机。所有用户共同控制这一通证化平台，而用户不会损害自己的权利。这是通证化平台的优点。

缺点是我提到的公共利益问题。一个平台或支付系统需要建立一个庞大的用户群，才能发展壮大。去中心化的用户面临这一巨大问题，即没有人愿意贡献公共利益、出资吸引用户，从而最大限度地发挥网络效应。对于盈利能力相对较弱的平台而言，这种对滥用用户信息的担忧尤其强烈。我们的分析将表明，实际上通证化对于基础较薄弱的平台更有吸引力。比特币或其他加密代币的狂热粉一般不会说这些。但我认为事实可能就是如此。

另外，我想强调股票价格和代币价格的差异，代币价格往往非常不稳定，我们看到已经有成千上万的代币或加密货币在世界各地交易，其中很多极不稳定。我们常把这种高波动性归因于某种疯狂的投机行为或某种价格泡沫，但两者在概念上有重要区别。股票价格是由股票平台从平均用户那里获得的利润驱动的，对于大型网络，有些用户是重度用户，有些用户是较轻的用户，利润由平均用户驱动，这将最终决定股票价格。

但是对于通证化平台来说，代币价格是由边际用户决定的，这些用户并不关心是否使用代币。从这个意义上讲，代币价格由边际用户驱动，而不是平均用户。在网络效应下，我们知道平均用户和边际用户实际上是有很大差别的。边际用户非常敏感。当情况发生变化时，他们很容易退出。基于这一原因，代币价格波动非常大，比通常的股票价格波动更大。我认为这是一个值得探讨和思考的重要问题。这些数字代币或加密代币在世界各地交易。

我讲了与通证化和去中心化相关的概念性问题。基于以上原因，我要强调的是，对数字经济的探讨中，虽然去中心化是一个极为重要和有用的特征，但可能不是未来最有前景的领域。我认为目前更紧迫的问题是数据共享。如何设计数据共享系统，使不同参与者、公司等更广泛的人群使用数据。这一工作十分重要。我认为许可区块链或许可分布式账本提供的方式更具前景，更有可能实现向大量用户提供许可的数据共享系统。

该系统可以是一个设有特定权限的数据共享系统，对许可对象、获取内容设立权限，从而保证数据在系统内的分布和知情交易，合同基于许可的数据共享系统。

『伍』 区块链技术的优势

一、去中心化：
区块链技术不依赖额外的第三方管理机构或硬件设施，没有中心管制，除了自成一体的区块链本身，通过分布式核算和存储，各个节点实现了信息自我验证、传递和管理。去中心化是区块链最突出最本质的特征。
二、开放性：
区块链技术基础是开源的，除了交易各方的私有信息被加密外，区块链的数据对所有人开放，任何人都可以通过公开的接口查询区块链数据和开发相关应用，因此整个系统信息高度透明。
三、独立性：
基于协商一致的规范和协议(类似比特币采用的哈希算法等各种数学算法)，整个区块链系统不依赖其他第三方，所有节点能够在系统内自动安全地验证、交换数据，不需要任何人为的干预 。
四、安全性：
只要不能掌控全部数据节点的51%，就无法肆意操控修改网络数据，这使得区块链本身变得相对安全，避免了主观人为的数据变更。
五、匿名性：
除非有法律规范要求，单从技术上来讲，各区块节点的身份信息不需要公开或验证，信息传递可以匿名进行。
数字中国是十九大报告中首次明确提出的重大发展战略。以云计算、大数据、移动互联为代表的数字技术应用不再局限于经济领域，而是广泛渗透进入公共服务、社会发展、人民生活的方方面面，需要宏观协调、总体把控、融合发展。
随着新一轮科技革命和产业变革不断深入，全球范围内数字经济浪潮势不可挡。发展数字经济成为全球共识，被称为打开第四次工业革命之门的钥匙。
秉承尼斯大学世界包容性人文精神内涵，始终拥抱变化，勇立潮头，顺应数字经济时代的发展趋势，融合中西文化思维精髓，尼斯大学《区块链及数字经济管理博士》（简称DDE）应运而生。
以此为基石赋能数字经济行业管理者全球化视野及全球化融合思维，整合知识，智慧经营数字经济，推动行业持续发展，为人类命运共同体而贡献力量。因此DDE项目将和数字经济领域同仁协同前进。
如果有MBA类的问题，欢迎私我ღ( ´･ᴗ･` )比心~~~~

『陆』 分布式任务调度框架选型，如何选择一个合适的框架

首先，这种框架现在市面上是有的。强烈建议，不要重复造轮子。

先介绍几种比较主流的。

Elastic-Job,是当当网开源的分布式调度解决方案，支持任务分片功能，可以充分利用资源。Elastic-Job有两个独立的子项目Elastic-Job-Lite和Elastic-Job-Cloud组成。具体实现可以参考官方教程。其整体架构图如下。

Elastic-Job的特点：

1、分布式调度 2、作业高可用 3、任务分片执行。

另外，还有其他的一些框架，可以对比使用。比如TBSchele是阿里巴巴开源的分布式调度框架，完全由java实现，目前被应用于淘宝，阿里巴巴，支付宝，京东， 汽车 之家等。大众点评开源的xxl-job，也是应用比较广泛的分布式调度任务。

目前我使用过的有 Elastic-Job和xxl-job。两者功能都很强大，后台管理也比较完善。很容易上手。都可以满足日常的工作需要。区别就是 Elastic-Job依赖zk，但是xxl-job不依赖zk，只依赖数据库。

目前市面上应该还有一些其他的框架，但是以上是比较主流的，可以根据自己的需要来选择。切记不要重复造轮子，造轮子需要大量的时间去验证。会让你在坑里爬不出来。

1.XXL-JOB

2.Elastic-Job

Elastic-Job 是一个分布式调度解决方案，由两个相互独立的子项目 Elastic-Job-Lite 和 Elastic-Job-Cloud 组成。

定位为轻量级无中心化解决方案，使用 jar 包的形式提供分布式任务的协调服务。

支持分布式调度协调、弹性扩容缩容、失效转移、错过执行作业重触发、并行调度、自诊断和修复等等功能特性。

分布式调度解决方案，由两个相互独立的子项目Elastic-Job-Lite和Elastic-Job-Cloud组成。

Elastic-Job-Lite定位为轻量级无中心化解决方案，使用jar包的形式提供分布式任务的协调服务。选择该项目可以满足大多数it企业的需求。

Elastic-Job-Cloud使用Mesos + Docker的解决方案，额外提供资源治理、应用分发以及进程隔离等服务。

轻量级无中心化：Elastic-Job-Lite并无作业调度中心节点，而是基于部署作业框架的程序在到达相应时间点时各自触发调度。

灵活的增删改查作业，集中式管理调度作业

支持高可用：一旦执行作业的服务器崩溃，等待执行的服务器将会在下次作业启动时替补执行。开启失效转移功能效果更好，可以保证在本次作业执行时崩溃，备机立即启动替补执行。

支持分片：作业分片一致性，保证同一分片在分布式环境中仅一个执行实例

任务监控：通过监听Elastic-Job-Lite的zookeeper注册中心的几个关键节点即可完成作业运行状态监控功能

一致性：使用zookeeper作为注册中心，为了保证作业的在分布式场景下的一致性，一旦作业与注册中心无法通信，运行中的作业会立刻停止执行，但作业的进程不会退出，这样做的目的是为了防止作业重分片时，将与注册中心失去联系的节点执行的分片分配给另外节点，导致同一分片在两个节点中同时执行。

同时支持动态扩容，将任务拆分为n个任务项后，各个服务器分别执行各自分配到的任务项。一旦有新的服务器加入集群，或现有服务器下线，elastic-job将在保留本次任务执行不变的情况下，下次任务开始前触发任务重分片

3.opencron

opencron是一个功能完善且通用的开源定时任务调度系统，拥有先进可靠的自动化任务管理调度功能，提供可操作的 web 图形化管理满足多种场景下各种复杂的定时任务调度，同时集成了 linux 实时监控、webssh 等功能特性

4.quartz

支持集群和分布式，但是没有友好的管理界面，功能单一，对于管理调用的任务比较困难。

quartz使用数据库锁。在quartz的集群解决方案里有张表scheler_locks，quartz采用了悲观锁的方式对triggers表进行行加锁，以保证任务同步的正确性。一旦某一个节点上面的线程获取了该锁，那么这个Job就会在这台机器上被执行，同时这个锁就会被这台机器占用。同时另外一台机器也会想要触发这个任务，但是锁已经被占用了，就只能等待，直到这个锁被释放。

quartz的分布式调度策略是以数据库为边界资源的一种异步策略。各个调度器都遵守一个基于数据库锁的操作规则从而保证了操作的唯一性。同时多个节点的异步运行保证了服务的可靠。但这种策略有自己的局限性：集群特性对于高CPU使用率的任务效果很好，但是对于大量的短任务，各个节点都会抢占数据库锁，这样就出现大量的线程等待资源。这种情况随着节点的增加会越来越严重。

缺点：quartz的分布式只是解决了高可用的问题，并没有解决任务分片的问题，还是会有单机处理的极限。

5.Saturn

Saturn

基于当当Elastic Job代码基础上自主研发的任务调度系统，是唯品会开源的分布式作业调度平台，取代传统的Linux Cron/Spring Batch Job的方式，做到统一配置，统一监控，任务高可用以及分片并发处理。主要是去中心化，高可用，可分片，动态扩容，有认证和授权功能。

主要特性

支持多种语言作业，语言无关(Java/Go/C++/PHP/Python/Ruby/shell)

支持秒级调度

支持作业分片并行执行

支持依赖作业串行执行

支持作业高可用和智能负载均衡

支持异常检测和自动失败转移

支持异地容灾

支持多个集群部署

支持跨机房区域部署

支持弹性动态扩容

支持优先级和权重设置

支持docker容器，容器化友好

支持cron时间表达式

支持多个时间段暂停执行控制

支持超时告警和超时强杀控制

支持灰度发布

支持异常、超时和无法高可用作业监控告警和简易的故障排除

支持失败率最高、最活跃和负荷最重的各域各节点TOP10的作业统计

优点：源码清晰，学习入手容易。应用部署简单，提供运维控制台，集中管理作业，运维控制台功能强大，提供作业统计报表 ，告警，增删改查作业，作业统一配置。

最后一个是国内团队封装的

前端时间研究了两款分布式任务调度框架，一个是XXL-Job，现在非常主流，很多常见的一些公司都在使用，像滴滴美团这样的公司都在用，这也是一款开源产品，下载下来导入IDEA就可以使用，分调度器和执行器和管理UI，有很美观的UI界面，可以对任务做增删改查，以及支持自定义开发，有很详细的帮助文档，还提供有demo，傻瓜式的，很简单，亮点是提供了管理界面。

另一个是Quartz，这个组件单机和集群都支持，单机的话是RAMJobStore任务存储，而要支持集群的话，就要将配置改成数据库方式，Quartz提供的有十几张表，其分布式的原理是利用了数据库的行锁，Quartz很简单，也是一款轻量级的开源产品，我们公司一直用这款组件，很成熟无Bug，推荐使用！

springcloudtask，springclouddataflow，正在学习中

『柒』 中心化计算与处理模式的容灾能力较强

中心化计算与处理模式的容灾能力较强，是错的。

去中心化计算，又称分散式计算，是将硬件和软件资源分配到每个单独的工作站或办公地点。相比之下，集中计算在大多数功能被执行时存在，或者从远程集中位置获得。分散式计算是现代商业环境中的一种趋势。这与计算机早期流行的集中计算相反。

分散式计算机系统比传统的集中式网络有许多优点。台式电脑的发展如此迅速，以至于它们的潜在性能远远超过了大多数的要求商业应用。这导致大多数台式计算机保持闲置状态，分散的系统可以利用这些系统的潜力来最大限度地提高效率。

与集中式计算机系统不同，所有计算机都必须使用新软件单独更新。分散式系统仍然支持文件共享，所有计算机都可以共享打印机，扫描仪和调制解调器等外围设备，从而允许网络中的所有计算机连接到互联网。

去中心化计算机系统的集合是更大的计算机网络的组成部分，由同等重要性和能力的本地站组成。这些系统能够独立运行。

基于网格模型，对等系统或P2P系统是在若干本地计算机上运行的应用程序的集合，这些计算机彼此远程连接以完成功能或任务。卫星系统从属的主要操作系统没有。

『捌』 为什么说去中心化和开放是互联网思维的中心

请重点参考加粗部分：

互联网思维，就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

最早提出互联网思维的是网络公司创始人李彦宏。在网络的一个大型活动上，李彦宏与传统产业的老板、企业家探讨发展问题时，李彦宏首次提到“互联网思维”这个词。他说，我们这些企业家们今后要有互联网思维，可能你做的事情不是互联网，但你的思维方式要逐渐从互联网的角度去想问题。现在几年过去了，这种观念已经逐步被越来越多的企业家、甚至企业以外的各行各业、各个领域的人所认可了。但“互联网思维”这个词也演变成多个不同的解释。

• 互联网时代的思考方式，不局限在互联网产品、互联网企业。这里指的互联网，不单指桌面互联网或者移动互联网，是泛互联网，因为未来的网络形态一定是跨越各种终端设备的，台式机、笔记本、平板、手机、手表、眼镜，等等。互联网思维是降低维度，让互联网产业低姿态主动去融合实体产业。

互联网思维是怎么产生的？生产力决定生产关系，互联网技术特征在一定程度上会影响到其在商业层面的逻辑。工业社会的构成单元是有形的原子，而构成互联网世界的基本介质则是无形的比特。这意味着，工业文明时代的经济学是一种稀缺经济学，而互联网时代则是丰饶经济学。根据摩尔定律等理论，互联网的三大基础要件——带宽、存储、服务器都将无限指向免费。在互联网经济中，垄断生产、销售以及传播将不再可能。

• 而且，一个网状结构的互联网，是没有中心节点的，它不是一个层级结构。虽然不同的点有不同的权重，但没有一个点是绝对的权威。所以互联网的技术结构决定了它内在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互联网非常重要的基本原则。

在一个网状社会，一个“个人”跟一个“企业”的价值，是由连接点的广度跟厚度决定的。你的连接越广、连接越厚，你的价值越大，这也是纯信息社会的基本特征，你的信息含量决定你的价值。所以开放变成一种生存的必须手段，你不开放，你就没有办法去获得更多的连接。

• 所以，互联网商业模式必然是建立在平等、开放基础之上，互联网思维也必然体现着平等、开放的特征。平等、开放意味着民主，意味着人性化。从这个意义上讲，互联网经济是真正的以人为本的经济。

农业文明时代，最重要的资产是土地跟农民，工业时代最重要的资产是资本、机器（机器是固化的资本）、流水线上被异化了的人。工业时代早期考虑最多的是异化的人，因为人也被当作机器在处理。人只是流水线当中的螺丝钉。

到了知识经济的时代，最核心的资源，一个是数据，一个是知识工作者，就是德鲁克在上个世纪末讲的KnowledgeWorker。企业的管理也会从传统的多层次走向更加扁平、更加网络、更加生态的方式。让KnowledgeWorker真正能够创造价值，变成任何一个组织和整个社会最重要、最需要突破的地方。

『玖』 去中心化赋能，在传统企业如何实施

去中心化赋能这个词，如果搜一下网络，显示结果里最多的还是那些互联网企业大佬们。马云称阿里巴巴是一家“赋能型公司”，而马化腾回应马云时，讲到腾讯在打造的是“去中心化赋能”，就是赋能做得更彻底，“ 在一个中心化的生态中，被赋能者的渠道、利润都被中心所掌控，也就是说，被赋能者的命运百分百的掌握在中心手上。但腾讯推的是去中心化赋能。”言外之意是，你们赋能不够彻底，我们更彻底。

其实不管是马化腾口中阿里的中心化赋能还是腾讯的去中心化赋能，赋能的核心就还是释放员工的工作积极性，而释放员工的积极性，本质上是让员工为自己的事情负责，责权对等，释放员工的主动性和能动性，可以更加主动的去协调资源，完成任务。

所以不管是马云的赋能还是马化腾的赋能，其实说的都是一件事，差别仅仅在于集中管控的力度有多大，就是说公司对于被赋能者的约束以及权限释放的配比不同。腾讯在整体对于创业团队的约束上小一点，而阿里巴巴的约束强一点而已。

本质上，这两家企业的管理中，都有去中心化的成分，脱离了去中心话，赋能只能是空谈。

去中心化的管理方式，就是不再是一个老大说了算，而是人人在自己的领域都可以是老大，可以协调资源完成任务。传统的层级概念减弱，而员工的职能于使命感增强，从而能够协调基层和顶层的所有资源，完成任务。

猎豹总裁傅盛的2018新年演讲《凡杀不死我的，必使我更强大》中提到了中心话组织和非中心化组织的差别：

相对于传统企业的管理方式来讲，当下这些互联网企业的管理方式所产生的势能是不言而喻的。大家看一看BAT，特别是上面提到的阿里腾讯当前的发展势头就可以很容易了解了。

在中国大多数传统企业里，大都采用中心化的管理模式。看似有序高效职责分明，但企业的发展还是更多取决于领导者的水平和格局，常常还是领导者的“一言堂”：领导者做决策，下属执行。或者，即使有些愿意听意见的老板，因为精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能够清晰明了，因而也常有做错决策的情况。

这样组织里的下属也不需要知道领导者的意图，只要照做就可以。所以一个企业的高度，常常由这个组织的领导者来决定。

如果领导者自我的意见比较多，爱面子，下属就容易过多的考虑领导者的权威性，倾向于维护领导的“面子”，而在具体的事情上，尽可能多做少说。

这样做，危害很多，首先，决策的错误， 只能领导者自己兜着；其次，下属的主观能动性收到约束，而沦为“被雇佣者”，心理感受不好；再者，对下属来说，做好做坏，也不过是工资升不升的问题，现实利益也不大。

这样的组织里，所有的人都看着领导的脸色和决策做事情，做好做坏差不大。目前在大型企业，特别是国有大企业这样的情况特别多，因而造成组织过于庞大，系统性问题突出，发展和变化缓慢。

而对于去中心化的组织来说，是完全颠覆了传统的架构和工作方式。罗振宇提到罗辑思维公司的协作方式中，提到这种组织形式的合作方式：

每一个项目负责人可以拿到一笔预算，然后在公司范围内招募同事参与项目。项目结果由项目负责人负责，完成了全员享受绩效和奖金。有能力的人，可以接受到更多的项目参与邀请，因而收入会比较高；受制于专业能力和写作能力，收不到邀请的同事，收入低迷，无活可干，也就待不长了。这样可以保证每一个人都有非常强烈的学习能动性，工作的积极性和主动性，也会有一个非常强烈的竞争氛围。

说实在的，对于中国大多数的公司来说，要做到像罗辑思维公司这样彻底的“去中心化”模式还是很难的。因为大多数公司的业务还是强调流程和协作，所以如果打散部门的职能分工，用项目制来经营企业，还是不现实的。

那么就只能维持原有的职能架构，然后在原有的职能架构上搞去中心化-这里强调神似，而非形似。因为凡是变革，翻天覆地，毕竟失败，掌握去中心话的本质是赋能，而赋能强调的时“此时与我有关”即可。实质上，我讲的这种变革，也许仅仅是去中心化管理模式的雏型。

这样做的要点在于如下几点：

强调每一个人的主观能动性，对业务部门加大授权。 用类似项目承包制的方式，把项目的运营主动权让渡给各个业务部门经理—明确责任权利，义务和回报空间，讲公司的项目变为“我的项目”，增加业务部门的工作能动性；

强调工作职责，权限范围，以及可以调度的资源，使得职能部门为具体的结果负责。 对部门的表现，明确好坏的标准并及时评估，明确奖金池以及金额增减的规则，将公司的职能变为“我的职能”，增加职能部门的工作能动性；

优化公司的议事制度。 针对全员的会议强调企业的价值观、用人观，针对工作的会议关注工作的执行和结果，遇到重大问题时，不允许公司的领导先亮观点，而是形成主持人抛出问题，然后要求人人发表意见，领导最后根据员工的意见和想法做决策。在这样的议事方式里，每个人的观点得到鼓励，每个人的看法受到重视。让每个人都觉得“公司的问题与我有关”。

从关注事，到关注人。 公司从上而下形成对于人的尊重的这样一个氛围。每一个上司要更加关心员工的表现，从表现觉察员工的情绪状态，遇到事情，主动沟通了解问题，了解员工问题的基础上，作出正确的决策。在员工培训、员工活动，员工福利上，不断改进，形成更好的协作氛围。

用这样的方式来改进传统的企业，前提也是需要管理者能够放下“面子”、“权威感”、“专家”面孔等涉及私欲的东西，而成为一个公司好的生态或者场域的创造者。一旦形成好的生态，企业就成为一个真正的孵化平台，会不断产生积极向上的、蓬勃发展的好的工作态势，好的工作现象。而这时，如果不断的施加正面反馈，则有利于这种工作氛围得到进一步壮大和保持。

笔者在供职的红酒公司实施这套管理办法，效果还是惊人的，业务规模从05年以来，每年一倍的业务规模在提升，今年的业务规模已达2.05亿。