① 如何做好二级支行网点工作
一是全体员工都要树立“以客户为中心”的经营理念。金融业是经营货币的特殊服务行业, 要坚持以人为本，教育先行，做好员工的思想教育工作，转变员工的思想观念，要求全行员工，各营业网点做到服务工作无小事，服务工作关系到核心竞争力的提高和市场品牌形象，使员工牢固树立服务第一、客户至上的买方市场观念，并成为共识，从客户角度换位思考，奏响“服务主旋律”，以实际行动做好优质服务工作，在办理各种业务时做到准确、快速、热情、周到，真正做到服务出效益，让客户切实感受到工行是身边的银行，是可信赖的银行。
二是实行优质服务“一把手”负责制。一级支行行长、二级支行行长、营业网点主任、部门经理为服务工作第一责任人，将各项服务指标量化、细化，制定切实有效的落实措施，层层分解到每位员工，并纳入绩效考核，从组织领导层面确保优质服务工作顺利实施。
三是加大监督检查和考核力度，将服务工作引向深入和持久。明查暗访制度只能加强，不能削弱，通过“神秘客户”的经常性制度化暗访，形成强有力的监督机制，从而切实促进全行服务水平的不断提升。要加强对服务工作的研究，加大检查指导力度，创新检查工作方式；加大对服务工作的考核力度，奖优罚劣，分析研究服务工作中的热点和难点问题，提出改进服务工作的建议和措施，把服务工作引向深入和持久，引向一个更新更高的境界。
四是认真学习业务知识，提高服务技能。针对电脑程序升级、业务版本更新快等特点，提高员工学业务、练技能的自觉性和紧迫感，将业务考核与绩效挂钩等方式，激发员工变“要我练”为“我要练”。采取多层次、宽领域、多渠道、全方位的培训方式，提高员工的整体素质，以适应激烈竞争的需要，将培训面扩展到每一个不同岗位、层次的员工；培训方式以自学为主，结合远程网络教学、视频会议、岗位轮换、交叉学习、以老带新、传帮带、晨会及员工业余学校等形式，同时积极参加上级行培训；培训内容应体现我行金融产品发展的前景和趋势。通过多种形式的培训和学习，夯实业务基础，提高办理业务的速度与效率，使员工自身素质得到提高，增强工作责任心，从心理上减轻工作压力，从而对工作充满激情，自觉提升对客户的服务水平。
五是实行“首问责任制”。客户来行办理有关业务或咨询，首先被问的员工必须认真接待，详细解答，如不属于自己分管的业务，要介绍或引导客户到相关工作人员处办理，使得客户一进工行大门就有“宾至如归”的感觉。
六是规范服务行为，提升网点员工服务水平。营业网点是服务窗口，应突出服务质量标准化，保持网点营业厅窗明几净，服务设施摆放有序，及时清理过期张贴的宣传材料和地面、桌面废弃物，加强基本服务礼仪教育，要求柜员着装统一、规范，仪容仪表符合上柜要求，接待客户必须使用文明用语。提供个性化服务，特色服务和限时服务、承诺服务，达到牢固把握市场主要客户群的目的，增强客户吸引力。
七是做好大堂经理引导服务工作。大堂经理应履行好自己的工作职责，热情主动与前来办理业务的客户打招呼，为客户充当向导，分流引导客户，为客户提供咨询，帮助客户使用银行自助机具，维护营业秩序，并及时化解矛盾以免造成不必要的纷争或客户投诉，在客户与柜员之间架起一座理解信任的桥梁。
八是充分发挥客户经理维护营销作用。充分利用节假日期间，采取高层走访和客户经理挂户维护相结合等方式，全面融洽客户关系，重点培育一大批贴心客户和潜力客户，积极发挥客户经理的营销职能作用，挂点联系大户，并做好优质客户的日常维护工作，培育优质客户对我行的认同感，全面开展公关，深入挖掘市场潜力，促进我行各项存款的快速增长，同时打造好营业网点主任、大堂经理、客户经理队伍，提高营销素质，拓展客户，抢占市场。
九是依托网络平台，创新服务渠道。目前工行电话银行、手机银行使用率很低，很大部分客户不会使用电话银行、手机银行，工行员工也有一部分人不会使用电话银行、手机银行。要大力发展电子银行业务，将电子银行打造成集金融交易、电子商务、代理销售、收费缴费、金融理财和营业服务于一体的，由网上银行、电话银行、手机银行和自助银行四大渠道支撑的综合服务平台，进一步形成物理网点和虚拟网点相辅相成、有机结合的营销服务体系，逐步提高离柜业务比重，缓解柜面压力，解决客户排长队难题，提高客户对我行的满意度和忠诚度，真正做到“握住工行手，我们是朋友”。
② 去中心化金融银行可以做吗
去中心化金融银行可以做。
DeFi（DecentralizedFinance，意即“去中心化金融”或者“分布式金融”）。一般指用去中心化协议构建开放式金融系统。
③ 如何提升银行营业网点服务水平
（一）加强对提高服务质量的领导
在目前各家银行产品差异不大的竞争局势下，各级领导必须把提高服务质量放到战略层次来考虑，把提高服务质量作为全局性的基础工作来抓。坚持“以人为本”的科学发展观，重视人的素质的培养和提高，研究市场规律和顾客需求，应用科技手段使优质服务贯彻到银行各项工作的每一个环节中去，要把提高服务质量作为重要的竞争手段，业绩和服务两手都要抓，不可偏废。
（二）加大员工激励力度
激励理论告诉我们，激励就是通过影响员工的个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。第一，建立和落实轮岗机制，根据员工专业、兴趣、能力和个性做好职业生涯规划，提供上升通道，使岗位和人的能级能质相匹配，减少人力资源浪费，做到人尽其才、才尽其用，使员工能满怀希望、自发地提高服务质量，最终达到员工个人和企业发展双赢的目的。第二，完善绩效考核办法，一方面将服务质量的提高作为重要考核指标，纳入收入分配，鼓励员工比、学、赶、超；另一方面，树立全员服务的理念，银行一线员工是为顾客服务，而后台人员、机关部门的服务对象就是一线员工，根据360度绩效考核理论，对后台人员、机关部门的考核应给予一线员工以发言权。
（三）科学规划柜面业务
一是加强引导客户使用自助设备，减少柜面的传统业务工作量。笔者发现，排队的客户办理的业务主要是存取款、缴费、转账等业务；这些业务都可以在自助设备上办理。在完善自助设备功能的基础上，通过各种渠道加强对自助设备使用的引导。例如，大堂经理和厅堂引导人员主动向客户介绍自助设备功能，宣传自助设备的安全可靠性，辅导客户使用自助设备，分流排队客户；在营业大厅设立“业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款、一卡通缴费、转账业务等，培养客户使用自助设备的意识，建立自助设备业务品牌形象。
二是大力推广网上银行。目前客户不使用网上银行主要是对网银的功能了解不够，对网银的使用缺乏经验、安全感和认同感。做好网银推广的后续服务，帮助客户解决安装、使用过程中的各种问题显得尤为重要。
三是在受理业务多的网点实行综合柜员制。通过对会计、出纳、储蓄业务及流程的整合，对柜面人员岗位分工的调整，在一定程度上达到提高服务质量和效率的目的。
（四）扩大服务培训的范围
银行服务人员学历层次、综合素质和业务水平参差不齐，必然导致服务效率差异较大。就银行网点来说，柜面员工快手和慢手业务量差距达2倍之多，忙闲不均。而银行服务培训大多停留在礼仪培训的层次，培训内容仅涉及仪容仪表、礼貌用语等。笔者认为服务培训还应包括职业道德、法律法规、市场营销、业务技能、业务系统、团队合作及自我激励等内容。从培训对象范围来看，现在服务培训的对象仅仅是柜面人员，笔者认为还应将大堂经理包括在内。在处理客户与银行纠纷方面，大堂经理扮演着协助柜面人员合规操作、协调双方矛盾的重要角色。因此，银行应将大堂经理纳入业务系统和会计规范的培训对象范畴。
④ 人民币币去中心化的中央银行表现形式
壹、数字人民币试点地区、场景和形式逐步扩大，支付模式也在不断更新。数字货币在用户端后续可提供贷款、理财、保险等线上金融产品；企业端可提供数字营销、供应链管理等增值服务。——更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国智慧银行深度与传统的银行转账和汇款相比，数字货币交易不需要向第三方支付费用，其交易成本更低，特别是与跨境向服务提供商支付高额费用相比。交易速度快数字货币中使用的区块链技术具有分散化的特点，不需要任何类似清算中心的集中机构。
贰、第一，数字人民币主要定位于现金类支付凭证（M0），将与实物人民币长期并存。数字人民币是人民银行发行的数字形式的法定货币，主要用于满足国内零售支付需求。第二，数字人民币采取中心化管理、双层运营。人民银行在数字人民币运数字人民币的基本职能仍然是货币。数字人民币的体系并不是不可控的，我国数字人民币体系要坚持现金提点，双层投放和可控匿名的基本原则。也就是说，数字人民币也是要实行央行的中心化管理，而且，数字货币的发行方仍然是。
叁、重要的是，基于央行宏观审慎和货币调控职能，数字人民币会采用中心化的管理模式，这与比特币的去中心化特点完全不同。此前，网络上出现了一些所谓投资数字人民币的骗局，将一些虚拟加密资产冠以DC/EP等名号，宣称数字人民币数字人民币的控制系统设计有下列五个关键点：1](1)由中央人民银行统一发售，坚持不懈去中心化管理方法；2)选用“中央银行——银行业”两层经营模式；3)以理论帐户为基本，适用银行帐户松耦合作用；4)数字人民币精准定位为中央银行向群。
肆、因为现在全国提倡环保，所以央行要使用数字货币由于央行数字货币有国家信用背书，与法定货币等值，具有法偿性，所以央行数字货币注定不同于比特币等数字货币的去中心化。央行数字货币是以国家信用为背书，以国家形式发行的数字货币，这是中心化的区块链记账方式。而目前流行的区块链加密货币。
伍、图1：数字人民币政策沿革数字人民币的特点（1）数字人民币的中心化管理模式与大众熟知的、去中心化管理的比特币不同，出于数字人民币的法币地位与国家管理的要求，中国人民银行对数字人民币采取中心化管理模式。具体而言，就首先，从国际竞争角度出发，以比特币为代表的加密货币和Libra（天平币）等全球稳定币正试图发挥货币和金融的职能，这些加密资产以去中心化的方式来处理交易，会对一国货币主权形成挑战。数字
⑤ 去中心化是什么
先说几年前被传统媒体广泛报道的FinTech。Fin(金融 科技 )主要通过机器学习和人工智能进行更好的预测和判断。
Fin的核心是信用。FinTech利用机器学习和人工智能，根据用户的 历史 消费记录对大数据进行分析，计算不同用户的信用等级，然后根据不同的信用等级引入不同的金融服务，如贷款服务。比如FinTech领域的巨头蚂蚁金服，每天都会对支付宝生成的各种交易数据进行计算分析，然后针对不同信用等级的人群推出不同额度的花苞服务。
与FinTech不同，DeFi(去中心化金融)更多指的是去中心化金融衍生品和相关服务，背后是分布式账本和区块链技术。
因为是分散的，所以DeFi没有信用体系。FinTech将根据 历史 数据给用户一个信用评级。DeFi主要存在于去中心化的区块链，大部分DeFi产品都没有身份关联。用户基本都是匿名或者半匿名的。
DeFi的愿景是所有资产都可以进行令牌化，并在全球Token市场自由交易。
02
目前知名的DeFi:Maker DAO
从稳定货币到去中心化Token交换平台和借贷，目前有上千个DeFi项目，整个生态系统正在蓬勃发展。
我们可以简单地把Maker DAO理解为一家去中心化的银行，可以发行自己的稳定货币——Dai，以1:1锚定美元。
传统金融服务中最重要的业务之一是贷款。假设隐币投资人张三全全款买房，遇到真爱，打算结婚，却没钱办婚礼，打算去银行贷款。银行会调查张三的信用 历史 ，用张三的资产(比如房子)做抵押，然后再贷款给他。
如何在分散的“银行”Maker DAO中实现这一点？其实很简单。Maker DAO不需要查张三的信用记录，甚至不知道他是张三(区块链匿名)。制造商DAO将要求张三抵押区块链资产。假设张三有价值15万美元的ETH，全部通过智能合约抵押给Maker DAO，Maker DAO最多会给张三10万DAIs(价值10万美元)，因为Maker DAO规定抵押物价值至少是贷款金额的1.5倍。有了戴，张三可以兑换成法定货币(如美元)日常使用。
张三有钱了，可以在市场上买戴，支付Maker DAO并支付利息，赎回抵押的ETH资产。假设市场下跌，张三原本价值15万美元的ETH也缩水了，已经不到贷款金额的1.5倍。Maker DAO将强制张三的ETH偿还贷款，并保证Maker DAO不会“破产”。
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以太网创始人沈曾经说过，金融和 游戏 将是 科技 的前两个领域。与传统金融服务机构相比，DeFi确实有很多优势，比如去中心化、透明度高、成本低等。
正如很多人无法理解区块链技术一样，DeFi也有认知门槛，科普之路任重道远。
⑥ 到底什么是去中心化
人们常说，一代人有一代人的机遇，【60后创业、70后买房、80后炒股、90后学计算机】，那么00后的机遇又是什么？
虽然每个人获取财富需要自身的努力，但是也要结合时代的发展，总不能埋头苦干，到头来发现自己49年入国军了。所以有时候抬头看看世界，或许就会发现属于你的机遇。
很多人都听到过比特币、区块链技术、中心化、去中心化这些词，国家也在大力推进区块链技术的发展。
想要了解区块链，就先要了解何为去中心化？
网络是这样介绍的：
相信很多人看到这个介绍是一脸懵的， 什么是节点？什么是高度自治？什么是结构？什么又是非线性因果关系？
接下来我将用最浅显的例子，介绍一下我理解的去中心化。
先聊一下中心化，中心化很简单的例子就是银行，不管你是存钱还是取钱，都要通过银行，银行就是我们存取金钱的中心化机构。
同样的，我们网上购物的时候，买家和卖家通过淘宝购物，然后通过支付宝交易金钱，支付宝作为第三方支付平台也属于中心化机构。
去中心化就是，我不要银行，不要第三方支付平台，我直接和卖家交易。
为什么要去中心化呢？
去中心化最大的好处是节省交易成本。
你之前需要通过淘宝、支付宝进行购物，你的身份证信息、手机号、家庭住址、经常购买的物品、消费能力等信息需要完全交给第三方，第三方机构根据你的这些信息可以画出你的画像，并且在后续中根据你的消费习惯，不断的完善，最终第三方可能比你自己还要了解你。
其实，你只是想买个东西，看中商品，给卖家打钱，拿走商品，就完了。哪来的这么费劲。
购物场景中心化存在诸多问题，信息安全只是其中一个，生活中不同场景因为中心化都或多或少的存在着问题。
为了避免中心化带来的问题，于是去中心化就被提出了，但是去中心化也不一定是完美的。
比如，去中心化交易中，我给卖家打钱了，但是他不仅不给我发货，还说他给我发了。没有第三方，我好像就没办法维权。
这个问题，可以通过区块链技术将卖家安排的明明白白的。
⑦ 如何提升银行营业网点服务竞争力
“发现需求、满足需求”是一切服务的核心，银行业的服务也要坚持这个出发点。服务应该是企业文化的一个重要组成部分，是对企业文化的一种展示、传播和固化。
服务的最高境界是以客户为中心进行战略思考，并能从细节上设计，从整体上提升。我认为，要做到高水平的服务，应该从以下几个方面进行思考：一是服务应该是一个系统性的工程，要从企业发展战略的高度进行科学规划。这个战略规划的阶段至关重要，差之毫厘，失之千里。农业银行的服务理念应该和自己的发展战略定位相适应，比如，是以服务高端客户为重点，还是以服务三农大众为重点？服务风格一定要和自己的发展战略相匹配。农业银行服务三农，就要战略高度上真正的为“农民、农村、农业”谋划。网点的规划是撤出农村，还是以城乡结合部为重点，还是开辟新的村镇银行？都是必须要考虑的问题。二是服务优劣最好的检验标准就是客户的满意度。你的客户对你提供服务的期望值是什么，这一点一定要搞清楚，然后，才能通过一系列有针对性的改进措施来让客户的这种期望转化为实实在在的结果，即，发现需求，满足需求。而通过我对农业银行营业网点调研发现的情况看，农行对服务工作的战略设计还不严谨，对客户还没有进行市场细分，提供真正差异化的服务。虽然，农行网点大多以服务三农客户和城镇居民为对象，但是好多网点没有对高中端客户群匹配足够的服务资源，对高端客户的不够重视在深刻的影响着农行业务的发展。三是服务细节体现了对企业文化的传承。服务比较的是看谁更注重服务客户的细节，从客户的感受角度出发，来进行营业厅服务变革。比如，有农行**分理处，我们没有看到为客户提供的饮水机，而在中行的营业部却发现有两个饮水机，虽然是一个细节问题，但是，久而久之，客户就会感到谁给了他舒适的服务环境，谁给他更大的重视。在中等市民的金融方面，农行不应该失去这部分客户和市场。世界是平的，我们除了和竞争对手竞争外，更重要的是和自己的想象力竞争，这样才能够始终站在服务客户的最前沿。
人性化是服务文化的重要内容。现代化的社会处在不断变化之中，信息化、商业化、电子化在不断普及，但是，千万不要忘记了服务的人性化。我认为，银行为客户提供人性化的服务，是一种趋势和潮流，哪家银行没有注意到，就会失去客户的注意力。一是人性化的服务要求从客户角度进行思考，进行深度挖掘，把经过规范设计的合理化措施快速应用到服务实践中。沃尔玛的服务理念是，“客户永远是对的。如有疑问，请参照第一条”。只有通过换位思考，采取果断措施，营造温馨营业环境，用微笑服务、规范服务、延伸服务拉近与客户的距离，消除客户的恐惧感，才能培养、维护和固化长期忠诚的客户关系。二是要增强服务的亲和力。其实，银行的服务应该向酒店服务行业学习，银行的产品设计创新应该向消费品行业学习，银行的经营方式应该向一般糖果店学习。我们常说的五星级大酒店，之所以价格高，是因为那里的服务和文化品味是物有所值的；商业社会里，只有真正的把自己打造到一个“生意人”，才能处处为客户着想，才能显示高超的亲和技巧。让我们的服务真正体现出人性化和亲和力，就要使我们的柜员像邻家女孩一样微笑着给客户办理业务，提供咨询；就要使我们理财经理、大堂经理具备专业的金融知识、高超的人际技巧；就要使我们的理财室设计的时尚、专业，色彩温馨，客户在这里可以随时得到便捷、超值的理财服务、融资服务、结算服务......亲和力强了，自然就会提升客户对我们的服务感知，形成我们独特的服务文化。三是升级服务流程，做到分工明确，设计科学。只有从方便客户的角度进行的变革，才能最终收到实效。增强亲和力的同时，要讲究速度，强化员工从smile service到speed service的意识，因为速度的提升可以大幅度的提高客户的满意度。四是建立多渠道立体化服务体系。现代化的服务提倡增加客户的多点接触，从人工服务到24小时自助服务，从大厅服务到网上银行，从网点服务到电话银行，一定要让客户感觉到时间的连续性、服务的整体性、感受的一致性，从整体上包装服务，打造独特的服务品牌-全球品牌网-。
走近客户才能发现客户的真实需求。邓小平同志推崇“实事求是”，很有道理。管服务的人员要与基层网点保持密切联系，才能对我们的网点服务工作提出切合实际的改进建议。我感到，只有自己做一次客户，真实的办一次业务，才能获得这家银行真实的服务感受，从而发现客户的真正需求。通过暗访，我发现**市的几家银行里面，中行是很重视高端客户的银行，它的营业厅对理财服务很重视，理财室也是豪华装修，非常温馨，对高端客户的服务资源匹配也很到位，但时对一般平民百姓的服务就不很重视；建设银行是农业银行的真正竞争者，因为建设银行的定位和农业银行差不多，也是一般市民，但是建设银行进行“蓝色风暴”的网点硬件包装后，服务设施配备齐全、视觉形象整齐划一，这方面比农行的网点要高的多。总之，要真正的做好服务提升工作，一定要经常走进服务现场，用挑剔的眼光看待服务，并从同业的服务感受中学习好的经验，快速调整自己的服务措施。
⑧ “去中心化”是什么为什么会成为新的商业趋势
去中心化商业时代已经悄然来临，显然这又会带来在线市场的一大波红利，但与以往那些轰轰烈烈地商业模式不同的是，这次它来得悄无声息。
“去中心化”并不是一个新鲜的词语，早在很多年前Web2.0这个概念刚刚兴起前就有了很多信奉者与实践者。印象最深的是之前PC时代红极一时的豆瓣网。但随着豆瓣的落寞，“去中心化”这个概念仿佛被收藏在时代的角落中。直到张小龙带着他的微信站在公众面前，将“去中心化”作为他最核心的产品理念之一再一次推向外界。最近一次这几个字再次被提起，则是在马化腾的一次重要演讲中，他透露腾讯将推出“去中心化”的智慧零售解决方案,以帮助商家从“二选一”的困境中走出来。
可以这样讲，马化腾的这次演讲标志着“去中心化”终于花熟蒂落—— 从互联理想主义这颗参天大树上结果，并从高空落到了硝烟四起的现实商业世界中。 而承载它的沃土显然是以微信为基础，以连接为核心价值的腾讯大生态。这颗早已膨胀欲裂的果实在落地的同时向外喷洒出的种子得以让每一个寻求价值突破的商家得以从中获得新的商业红利。这些种子就是微信孕育已久的小程序。
从理想到现实，“去中心化”走过了十余年的光景。在这十余年中，中国的互联网完成了两次重大进化——
1. 智能手机成为大多数人身体的一部分，让每个人拥有了与他人连接的物理接口与交换信息的能力。
2. 我们独特的文化让微信能够把握机会成为占据人们每日在线时间50%左右的超级应用。换句话说，我们一起组成了“微信”，把彼此拉进了微信时代。
这两次重大进化，让我们比其他国家更快地进入“去中心化”发展的快车道中。曾经互联构建者的终极理想正在变成现实，现实世界中的商业规则也因此发生改变。
这次，它真正开始改变传统价值创造与传递的成本模式。
对于一些朋友来说，上面的内容可能讲得有些抽象，下面我会努力用简单清晰的方式来试图让大家明白什么是“去中心化”以及它对于眼下商业时代的重要意义。
如果你玩过网络游戏，那么你对这个概念的理解就会更加容易。在游戏中我们一般都会拥有两种视角模式：可以纵览全局的“上帝视角”以及以我们自己为中心的“第一人称视角”。
正如我们在玩游戏时的体验一样，我们更容易借助“上帝视角”在众多的选择中寻找到通往目的地的捷径。所以在“上帝视角”的设计思维下，往往大家都会认为存在着一个大多数人都期待获得的最佳路径和最优入口。 这个设计者规划好的，人人必经的“最优入口”往往会成为某个网站或服务的流量中心 。
比如手机淘宝的首页和某个论坛的手机版：
很重要的一点，借助上面的这个论坛的例子，你应该明白的是，并不能简单地说做个社区，或者只要内容来自用户就是“去中心化”。因为不管内容来自于谁，你依然需要按照规划好的路径来创造和获取信息。道路不会因你而变，该交的“过路费”还得交。
就像下图这样，“地图”清晰而稳定：
通常理解下的“中心”实际上指的就是在“上地视角”这样的思维模式下，设计出的用户必经的路口，即“流量分发中心”。 内容是否来自用户只是附加结果，不要受此干扰。
有了这个基本认识，我们再看“去中心化”就更加容易。相比之下，“去中心化”则是指在似于游戏中的“第一人称视角”这样的模式下，将设计焦点放在当前单个用户身上，伴随用户的使用而提供服务的设计模式。
比如下面这两个例子：
当我们沉浸在“第一人称视角”中的时候大脑的工作负担是最轻的，因为大多数都是应激反应，而非理性与逻辑的判断。所以设计者往往会根据我们“行进”的情况，让我们需要的工具与服务出现在我们的周围。这种“唾手可得”的感觉可以让我们在第一人称视角中获得现实世界中难以获得的掌控感。
在“第一人称视角”中，每个用户的所见所得都是千差万别的。甚至不仅仅因人而异，还会因时间、地点等众多个性因素而异。当然，与游戏这种极度突出沉浸式体验不同的是，大家都会期待以最小的成本方式最快地到达自己的目的地，越过所有第三方直接与市场对话。
下面这张图基本能表达去中心化的这样一种状态：
所以聪明的你很可能会说， 这不应该叫“去中心化”，应该叫“多中心化”才对 。如果你能这么想的话，那么恭喜你，你已经开始真正在理解“去中心化”的本质。人们之所以更习惯称之为“去中心化”，只是在通过对比过往的模式进行描述而已。
去中心化的核心价值在于能够有效地将平台日积月累、不断攀升的运营成本有效地分摊到个人身上。
我没有用“网络图”去表达，是因为我觉得它不足以体现出第一视角下“身边”的感觉。“网”本身也是需要有连接成本的，但“去中心化”则体现的是对信息中介成本极其强大的削减能力。借上面的图中，来看下“去中心化”表现出的几个特殊之处：
1. 品牌与用户都是主体，拥有平等的位置，都可以自成中心。
2. 主体之间都是伴随状态，所以彼此之间首先兑现的是时间的价值。
3. 主体之间的推荐构成了信息传播的基本方式。
所以：
1. 品牌的拟人化运营越来越受欢迎；
2. 用品牌标签构建出的用户画像稳定性更高（因为有时间参数）；
3. 用户群化趋势成必然，微信群通过流动性保护和加剧了这样的趋势；
4. 传统大品牌通过将自身拆分为用户某一方面服务的子品牌，构建子品牌矩阵更容易见到效果。这点是与传统路边广告牌那种把自己形象搞大的方式截然相反。
5. 推广费直接花在用户身上，而非平台。
6. ......
当然还有很多与以往截然不同的结果。如果你能够将这幅图印在脑海里，那么相信你会收获属于你自己的“去中心化”最优策略。
这里首先说明一下，我并不是指未来所有的服务都要按照“去中心化”的模式去走，而是希望你能够通过下面的文字了解传统“上帝视角”这种设计模式在发展中产生的弊端，以此加深对“去中心化”的理解，最终能够结合自己的业务实际的情况来进行策略上的判断。毕竟，完全的“去中心化”的平台是不存在的。
适者生存，优胜劣汰，一切都是市场自然选择的结果。越是竞争激烈的领域越是如此。“去中心化”形成的过程也同样如此，一步步地让越来越多的互联从业者不得不花费更多的心思， 从简单地设计“网站信息地图”到努力抽象并勾勒出最接近真相的“用户心智地图”。
如果某个在线市场的竞争越激烈，就意味着这个市场中的信息提供者就越多，信息容量就越大，对于用户而言挑选出有效信息的成本就越高。
在互联网刚刚兴起时，给所有人提供一个一样的推荐列表就够了，比如雅虎。不过后来还是被Google用一个搜素框赶下神坛。因为Google让每个人都能在“第一人称视角”下更有效地直达自己的目标。
同样的事情也正发生在淘宝、天猫这样的电商平台上。前几年电商的高速发展让平台筛选信息的成本越来越高，分摊到商家头上就是居高不下的推广成本。这样你就很容易理解，为什么电商平台纷纷推出自己的购物节，因空间位置不够用了，就得从时间上找位置。但问题又来了，购物节这样的时间窗口虽然带来的额外的关注度与流量，但依然受困与现有电商导流模式，给平台带来更大的分发压力，商家也要想办法及时消化分摊到自己头上的高价流量成本。
来自传统平台官方的“造地”的速度越来越赶不上商家增长的速度。传统模式下的“流量中心”不够用了，“过路费”高到让商家赚不到钱。
所以，单纯地开个网店就能创富的时代很快就成为过去。现在则更多是在线下商业保本的基础上借助线上来整合供应链与物流通道来提升库存周转率，或者干脆明确地将线上投入作为扩展新客的市场推广费，然后再引导成线下老客户提升附加值。
当今天猫与京东之间的竞争对商家造成的“二选一”困境，背后就是这个原因。马云所说的“传统电商已死”背后的原因也是这意思。
记住，“去中心化”的本质并不是说消灭中心，而是从用户的“第一人称视角”这个设计思路出发，形成多中心的局面。眼下，我们要做的是把脑海中的传统地图更新为用户的心智地图，为自己的产品服务寻找出“陪伴”的价值。
每个人都希望成为新世界中的超人，而不仅仅是现实世界中的一个平凡的倒影。
成就个体，就是要想办法让自己的服务成为用户“超级装备包”中的常驻成员。所以下一步，你需要用“去中心化”的思维去打造一款你自己的小程序。
我会在接下来的文章里与你分享关于打造小程序的内容。
⑨ 当前银行网点运营管理工作存在哪些问题和难点
营业网点作为银行最基本的经营单元，对业务发展起着最基础、最重要的作用，是同业竞争能力的直接体现。随着社会的进步，经济的发展，客户对金融服务的要求越来越高，如何提高网点自身的服务品质、在竞争激烈的金融市场中脱颖而出，是各级银行管理人员不断探索的问题。
网点运营存在以下问题:
1．员工角色转换难
网点运营的标准化管理是岗位整合、资源优化和流程重组的综合性改革，势必要将网点的一部分人转化为营销人员或是将每个员工的工作时间划分出一部分或是大部分用来营销，这种转变对员工的要求由原先服务型网点模式的“只要满足每一项业务有人会处理，能处理”提高到“每一项业务每人都会处理，快速处理”。为了一定程度上照顾年龄偏大员工，大部分行处以往在人员结构紧缺、老龄化的现状下，尽可能将年长员工安置在不需要处理现金业务的低柜区域，而高低柜分离改革后却需要低柜区配置素质更高的柜员去处理复杂业务，凸显阵地营销优势，而短时间内年龄偏大员工无法快速适应这种考验和磨炼，角色转换不到位将导致改革成效难以在阵地营销能力和网点功能转型上得以充分体现。
2．功能分区布局优化难题
现有营业网点内部运营区域物理布局上的共同特点是：面向客户最直接的中心区域往往是高柜服务区且柜口数量众多，低柜往往处在角落；而且考虑到网点业务发展，原始装修时往往设计柜口较多，导致网点实际开柜数小于物理环境柜口数的情况基本已是常态。考虑到网点全面改造的投入费用较大，试点过程中大部分网点只能在原网点功能布局的基础上，采取将低柜分离出来的权宜之计，从而造成部分对外营业高柜柜口空置，无论是内部布局、品牌形象、客户体验还是营业分区的有效利用上，都难以达到标准统一、管理规范的效果。
3．网点阵地营销资源配置难题
目前，高低柜业务分离网点真正配置了客户经理并在现场办公或参与阵地营销的并不多，其他未实施高低柜分离的中小型理财网点，配备现场客户经理的则更少。从全行个人客户经理的分布来看，集中在一级支行的客户经理队伍庞大，阵地营销人员配备不足，结构不合理，特别是柜面对优质、潜力客户进行识别后，由于缺乏跟进营销、重点维护的相关人员，造成部分优质客户资源的流失。
4．归口管理职责规范难题
高低柜业务分离后，网点业务集成度、综合化程度在提升，但归口管理仍待及时跟进，各相关业务部门缺乏有效的沟通协调机制，导致对网点的管理存在既重叠又缺失的不合理现象，制约了整体服务水平和市场竞争力的提升。目前，低柜区需授权审批的业务多，在兼顾高低柜的监管中可能存在顾此失彼、管理不到位的情况。